Een effectief ‘corporate’ leer- en ontwikkelprogramma

– De basiscondities voor een lerende organisatie –

In een wereld van snelle veranderingen en toenemende performancedrang is het leren en ontwikkelen van professionals van strategisch belang. Wat werknemers ooit op school hebben geleerd is grotendeels achterhaald en soms zelfs onbruikbaar. Zelfs de kennis van recent ingestroomde werknemers vraagt al snel om updates en aanscherping. De praktijk biedt weliswaar een goede leerschool, maar deze bron van kennis en ervaring is voor steeds meer organisaties onvoldoende.

De dynamiek en toenemende complexiteit vraagt organisaties om adaptief en responsief te zijn, zich af te stemmen op veranderende ontwikkelingen en nieuwe uitdagingen. Dit stelt eisen aan individuen, maar juist ook aan het collectief. Experimenteren, leren, innoveren en uiteindelijk transformeren vragen om een open houding, veranderbereidheid én lerend vermogen, niet alleen van individuen maar juist ook van teams en de organisaties zelf.

Er is een slimme aanpak nodig om het leren en ontwikkelen van professionals én van de organisatie effectief te organiseren, zodat de noodzakelijke aanpassingen en performanceverbeteringen soepeler verlopen.

Marcel van Marrewijk, decaan van SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde, geeft aan hoe organisaties kunnen leren en een effectieve Learning & Development (L&D) kunnen inrichten.

 

Fit of misfit
Er zijn nogal wat voorwaarden die een organisatie in de basis moet kunnen aanbieden wil het een effectieve en lerende organisatie kunnen zijn. De eerste is het realiseren van een fit, een juiste afstemming van de interne organisatie op de complexiteit van de externe omgeving. De contingency-school benadrukt dat een organisatie in een relatief stabiele en voorspelbare omgeving een bureaucratische en dus hiërarchische structuur kan veroorloven, terwijl dit in een dynamische context uit den boze is. Veel, met name publieke organisaties ervaren een misfit: zij functioneren in een snel veranderende maatschappij en mondiale economie, terwijl zij nog steeds volgens plannen, procedures en standaarden worden aangestuurd. Dit frustreert iedere vorm van leren en ontwikkelen: alles ligt immers vast, en initiatief wordt niet gewaardeerd. Degelijke organisaties ‘piepen en kraken’, met hoge verzuim- en verloopcijfers en evidente kritiek op hun prestaties. De herkenbaarheid van dergelijk kwalificaties is hoog en voorbeelden zijn eenvoudig gevonden.

Performancemanagement
Zelfs mét een juist fit is een lerende organisatie niet vanzelfsprekend. Een mens leert graag – kijk maar naar kinderen – en wil succesvol zijn, effectief bijdragen aan groepsprocessen. Maar dan moet de groep wel duidelijk aangeven waar het voor staat en wat het van iedereen in de groep verwacht. Een organisatie behoort een aansprekende en zelfs uitdagende ambitie te hanteren en die vertalen in heldere doelstellingen, zodat teams en individuele professionals weten wat van hen verwacht wordt. Een organisatie zonder doel is niets, maar veel doelen zijn vaag geformuleerd of nauwelijks bij de werknemers bekend.

Soms is het ook erg lastig.

Zo hebben Veiligheidsregio’s de wettelijke taak binnen acht minuten na melding aanwezig te zijn op de plaats van het incident. De manschappen zijn goed getraind en zeer gemotiveerd om in te grijpen, maar een incident is per definitie uniek en de richtlijnen bieden onvoldoende houvast om prestatiegedrag vooraf te specificeren. Hun cultuur maakt dat ze ‘een stap naar voren doen’ in een situatie van gevaar, ‘hun mouwen opstropen’, en verantwoorde risico’s nemen om de situatie ten gunste te keren.  Achteraf stellen ze vast wat ze van de situatie kunnen leren, wat ze voortaan anders kunnen doen en hoe zij hun oefenprogramma aanpassen. Hun tweede taak is incidenten voorkomen. Wanneer doe je dat goed? Als overal brandmelders hangen? Als er dit jaar minder meldingen zijn dan vorig jaar?

Als een organisatie heldere doelstellingen heeft, dan behoort het performance management in te zetten om die doelstellingen ook daadwerkelijk te realiseren. Dat gaat namelijk niet vanzelf. Er zijn verschillende manieren hoe je performance organiseert, afgestemd uiteraard op de organisatievorm waarmee de organisatie een perfecte match (fit) realiseert met diens externe omgeving. Het tot stand brengen van de gewenste prestaties doe je via de inrichting van een supportstructuur, al datgene wat werknemers dwingt, voorschrijft, verleidt of stimuleert om het juiste te doen. Die supportstructuur is onderdeel van een dominante organisatievorm die is ingericht op het heersen over, of het beheersen, beheren of stimuleren van werknemers. De juiste vraag is: wat hebben professionals nodig om effectief bij te dragen aan de collectieve ambities? Dat kunnen ook richtlijnen en een corrigerende manager zijn, maar in dergelijke organisaties wordt niet veel geleerd. Met meer ruimte, een effectieve support en een wenkend perspectief ontstaat wél eigenaarschap bij individuen om initiatief te nemen, te experimenteren, ervaringen te delen en oplossingen te vinden voor uitdagende situaties.

Onderdeel van die supportstructuur is learning & development en vanzelfsprekend behoort ook het L&D-beleid de organisatiedoelstellingen als uitgangspunt te nemen.

Verbindt collectieve en individuele ambities
Een essentieel element voor het inrichten en oplijnen van de supportstructuur, is de stap die daaraan vooraf gaat: strategic alignment – het afstemmen van de ambities van de organisatie met de behoeften van individuele professionals. Weten wat de doelstellingen zijn is één, ze omarmen omdat jij diezelfde ambities ook als persoonlijke zingeving ervaart, maakt het geheel nog krachtiger. Strategic allignment is dan ook een cruciale performance-voorspeller.

De manschappen in de repressieve diensten van de 25 brandweerorganisaties willen klaar staan, het gevaar trotseren en het verschil maken om mensen in nood bij te staan. Ze oefenen en trainen veel en houden elkaar scherp om samen effectief te zijn op het moment dan hun hulp nodig is.

Met een dergelijke intentie, purpose en passie van de manschappen kunnen Veiligheidsregio’s voldoen aan de eisen die de maatschappij hen stelt.

Verbinding vergt echter meer dan een effectieve communicatie en acceptatie van de doelen. Juist de discussie hoe de doelen gezamenlijk gerealiseerd kunnen worden is belangrijk en dus ook de vraag welke ontwikkeling teams en individuen nog kunnen maken om daaraan bij te dragen. Het bepalen van de leervraag voor iedere professional versterkt de alignment. De mogelijkheid om te leren is bovendien een belangrijke factor die de betrokkenheid en toewijding van professionals sterk bevordert. Zo snijdt het mes aan twee kanten: opgedane en toegepaste kennis verhoogt de productiviteit van teams én vergroot de inzet van individuele werknemers.

De literatuur over ‘thriving’ en ‘flourishing’, het doen opbloeien, volledig ontplooien van professionals, wijst op het belang van leren: de ruimte krijgen je te mogen ontwikkelen om zo beter te kunnen bijdragen. Volgens Teresa Amabile (Harvard, 2011) zijn de creatieve prestaties 50% hoger, indien mensen zich goed voelen en positief gestemd zijn en stijgt de productiviteit met 25 – 30% indien mensen vinden dat zij betekenisvol werk doen en vooruitgang in hun werk boeken.

Veilige en stimulerende werkomgeving
Een dergelijke toewijding ontstaat alleen als mensen zich veilig voelen én passende ondersteuning ervaren. Stimuleer en faciliteer dus de leerbehoeften van teams en individuen. Daag hen uit, maar vraag niet het onmogelijke. In ‘hyperzones’, waarin de werkdruk te hoog is en de waan van de dag dominant, is geen constructief leerklimaat. Leren en ontwikkelen kosten tijd, inzet en doorzettingsvermogen, niet alleen van het individu maar ook van diens collega’s. Ook in een ‘comfortzone’ wordt weinig geleerd: er is ambitie, uitdaging en perspectief nodig om bestaande oplossingen en werkwijzen uit te kunnen dagen. In ‘gevarenzones’, in de toxische omgeving van falende organisaties en in teams waar cynisme, wantrouwen en pesterijen de boventoon voeren wordt helemaal niet geleerd. Overlevingsstrategie maakt dat mensen zichzelf beschermen door zich af te sluiten. Het is zaak dat met name leidinggevenden een werkklimaat in hun teams creëren waarin ruimte en perspectief wordt geboden en waarin het leren gewaardeerd wordt.

Lerende individuen of een lerende organisatie?
Sommige stellen dat alleen mensen kunnen leren, maar dat is niet waar. Een organisatie die haar performance verbetert, die wendbaar en flexibel is en zich gemakkelijk aanpast aan veranderende omstandigheden is een lerende organisatie en dit impliceert dat mensen in die organisatie reflecteren, kennis en ervaringen onderling uitwisselen, experimenteren en gestimuleerd worden dit ook voortdurend te doen. Een lerende organisatie heeft mensen die leren en zich ontwikkelen, andersom hoeft dit niet. Een organisatie kan ‘muurvast zitten’ en toch individuen de kans geven zich te ontwikkelen, maar meestal gaan ze daarna weg…

Er is een slimme aanpak nodig om – vraaggericht – het leren en ontwikkelen van professionals én van de organisatie effectief te organiseren.

Nu de basiscondities voor een lerende organisatie bekend zijn, volgt nu de rol, positie en inrichting van een huisacademie als regisseur van het leren en ontwikkelen.

De ambities van een ‘huisacademie’

Met ‘huisacademie’ bedoelen we de groep Learning & Development professionals (L&D) die de leerprocessen in organisaties faciliteren. Dit kunnen ze op allerlei manieren doen, maar welke aanpak creëert de meeste waarde?

Op een chique lunchbijeenkomst waren circa 45 directeuren van ‘corporate universities’ van de koplopers in Nederland aanwezig. Een bont en boeiend gezelschap van learning professionals met passie voor onderwijsvraagstukken. De discussies ging echter over trainingsbudgetten, learning managementsystemen (LMS), aantallen deelnemers en lesuren en niet over het stimuleren en faciliteren van ontwikkeling en het beter doen presteren van hun organisaties.

 Ooit voerden de auteur en Cees Hoogendijk voor de Staatsecretaris van Onderwijs een opdracht uit om de kwaliteit te evalueren van de ondersteuning van het leren en ontwikkelen van MBO-docenten. Hoe organiseren MBO-instellingen het leren en ontwikkelen van hun eigen docenten?

Zij ontwikkelden daarvoor de ‘Acadroom’, het acroniem voor “ACADemie Referentie- en Organisatie-OntwikkelingsModel”, waarmee ze de rol en positie van huisacademies als knooppunt van het (duurzaam) leren en ontwikkelen van deze organisaties konden beoordelen.

Op het pad waarlangs een huisacademie zich ontwikkelt – en dus steeds meer toegevoegde waarde levert aan de moederorganisatie – onderscheidt de Acadroom vier dominante ontwikkelstadia:

A.    Opleidingsfunctie Als onderdeel van HR-dienstverlening: het reactief faciliteren van individuen in hun leertraject bij derden en het kosten-efficiënt aanbieden van bijvoorbeeld een ‘all you can eat’ leeraanbod voor grote groepen werknemers.

B.    Trainingsinstituut Aparte afdeling gericht op het ‘scholen’ van deelnemers en het ondersteunen van de competentieontwikkeling van professionals. Zij werken veelal aanbodgericht met standaard leertrajecten voor specifieke groepen werknemers, die zij zelf aanbieden maar meestal inkopen bij grote trainingsbureaus.

C.     Integrale Beleidscommunicatie Het leren en ontwikkelen is afgestemd op het beter functioneren van de organisatie als geheel.  Teams en professionals leren om beter bij te dragen aan de strategie van de moederorganisatie, én aan hun eigen ambities. Deze aanpak vergt horizontale samenwerking met de alle beleidsafdelingen en afstemming met de directie. De onderwijsproducten zijn geen ‘commodities’ meer maatwerkproducten afgestemd op de vraag.

D.    Epicentrum van Leren en Ontwikkelen De Huisacademie is een vooraanstaande regisseur van het leren en ontwikkelen, innoveren en het aanpassen van de moederorganisatie. Door middel van allerlei vormen van co-creatie worden de stakeholders van de organisatie betrokken bij het tot stand brengen van de (ultieme) lerende organisatie.

Ontwikkelniveau van een huisacademie
Uit de voorgaande beschrijving blijkt dat een ambitieuze huisacademie minimaal niveau C moet hebben. Om een organisatie lerend te krijgen en om het leren en ontwikkelen af te stemmen op de ambities van de organisatie is horizontale en diagonale afstemming tussen de verschillende afdelingen en expertises essentieel. Een huisacademie behoort dan ook onlosmakelijk ingebed te zijn in de moederorganisatie en verbonden met alle entiteiten. De huisacademie type C is een sparringspartner van beleidsmakers en ontwikkelingspartner van de houders van opleidingsbudgetten. Ze zijn bekend én toegankelijk voor alle geledingen in de organisatie, en zeker niet alleen voor de leidinggevenden.

De meeste organisaties hanteren nog altijd een hiërarchische en bureaucratische structuur waardoor hun ‘huisacademies en HR-afdelingen het meest weghebben van leerniveau A en B.  Huisacademies zijn vaak een intern ‘schooltje’, waarin het leren dikwijls een luxe of een voorrecht is voor slechts een enkeling, of specifieke doelgroep (management development). Ze bieden commodity-achtige leerproducten breed aan en verbazen zich dat de trainingen niet populair zijn en weinig worden gebruikt. De huisacademies niveau A en B klagen dat hun budgetten worden gekort of dat de lijn niet meehelpt om het leren te stimuleren. De lucky ones die wel een opleiding krijgen vertrekken daarna snel, zodat het leerrendement laag blijft.

MBO-Raad Voor de bovengenoemde opdracht onderzochten we 26 MBO-instellingen die soms niets ter ondersteuning aanboden, soms was het aanbod rudimentair en dienstverlening was altijd reactief. Kortom niveau A.

Een grote groep manifesteerde zich in verschillende gradaties van niveau B: een organisatie-eenheid had als taak onderwijswijzers te ondersteunen bij hun professionele ontwikkeling als docent. Een school-binnen-een-school, met een onderwijsaanbod en enkele bijeenkomsten learning café’s waarin ervaringen werden gedeeld.

Slechts twee instellingen neigden naar Niveau C. Er was afstemming op de organisatie-doelstellingen die ook leer- en ontwikkelambities omvatte en er was zelfs een dialoog over de inhoud van deze doelstellingen en hoe de eenheid hieraan opvolging wilde geven. Het ‘voor-en-door’ en co-creëren stond nog in de kinderschoenen. 

Het organiseren van leerprocessen
Het optimaal functioneren van een huisacademie – als medeorganisator van leerprocessen -is afhankelijk van de ambities van een organisatie en diens belangrijkste uitdagingen. Immers, als de externe omgeving weinig dynamisch en goed voorspelbaar is, is de noodzaak om te leren en ontwikkelen gering. Maar als de complexiteit groot is en de trends en ontwikkelen elkaar snel opvolgen dan is het leren en ontwikkelen van strategisch belang om effectief aan te kunnen sluiten op de snel veranderende omgeving.

Leren en ontwikkelen zijn natuurlijke verschijnselen. Maar toch gaat ook hier een bekend spreekwoord op – je kunt een paard wel naar een waterbak leiden, maar het niet dwingen ervan te drinken. Een lerende organisatie bestaat bij de gratie van individuen die bereid zijn te leren, pas dan kunnen collectieven zich verder ontwikkelen, beter presteren of effectiever samenwerken.

Je kunt leerprocessen wel remmen of stimuleren.

Een communicatieve huisacademie (niveau C) ondersteunt de leerprocessen op de werkvloer zodat de teams en de organisatie als geheel, beter functioneren en hun doelstellingen realiseren. Externe prikkels en interne ambities dagen professionals uit verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling. Organisatie kunnen tijd, middelen en ruimte beschikbaar stellen om deze professionals tegemoet te komen en hen te stimuleren zich te ontwikkelen.

Werknemers zijn dus niet alleen object, maar juist een meemaker in de leer- en aanpassingsprocessen van een organisatie. Hij is een creator in een inherent constructionistisch proces, waarin men voortdurend beschikbare en benodigde expertise en ervaringen inventariseert en met elkaar verbindt.

Maatwerk
Een goed huisacademie houdt rekening met de behoeften van professionals en sluit aan op hun leerstijlvoorkeuren en interesses. De één wil meer coaching en mentoring op de werkvloer, de ander een leerplein met passende modulen. Ook het geregeld organiseren van intervisiesessies, inspiratievolle lezingen, interactive gaming, het beschikbaar stellen van uitdagende projecten en meer tijd voor reflectie en afstemming faciliteren het leren en ontwikkelen. Dus niets van de plank of uit een of andere catalogus, maar afgestemd op wat nodig en gewenst is.

Er zijn uiteraard ook werknemers (inclusief leidinggevenden) die hun opleidingsniveau willen verbeteren en borgen met een titel of andere vorm van erkenning van een onderwijs-instelling. Maar let op, ook dit vergt maatwerk: zoek onderwijspartners die écht willen aansluiten op de ambities van de organisatie en maatwerk willen bieden in plaats van alleen standaard programma’s. Het moge duidelijk zijn dat SDO Hogeschool juist deze ambitie heeft!

Goede uitvoering vergt vakmanschap
Een communicatieve huisacademie impliceert een pro-actieve, op afstemming gerichte benadering met zowel individuele professionals als met de beleidsbepalers. Bedrijfskundige expertise, communicatief en innovatief vermogen en kennis van onderwijs en leerprocessen zijn allemaal nodig om een goede gesprekspartner te zijn om de leerambities in dialoog te bepalen én vervolgens adequaat uit te voeren.

Er is een breed scala aan innovatieve hulpmiddelen beschikbaar om attractieve leermiddelen te ontwikkelen, of die het leeradvies- en leveringsproces ondersteunen. Ook dit vergt kennis van zaken om de juiste keuzen te maken.

Een nieuwe ontwikkeling is het verzamelen van kwantitatieve en kwalitatieve data over het leertraject van medewerkers. De data-analyse helpt je om patronen te ontdekken en tekortkomingen vast te stellen.

Leerperformance
Een effectieve huisacademie staat goed op kaart, heeft passende leerprogramma’s op de plank, heeft alle processen op de rit, en geeft aan wat het op de teller heeft staan. De impact van leren moet merk- en meetbaar zijn voor zowel de deelnemers als voor hun leidinggevenden. Stel dus een relevante set van performance indicatoren vast die het rendement van alle inspanningen aantonen. Ga daarbij verder dan alleen het bestede budget, de tijd doorgebracht in de schoolbanken en het aantal deelnemers aan deze leertrajecten. Het organiseren van leertrajecten zijn immers strategisch relevante investeringen, dus laat zien hoe het leren en ontwikkelen heeft bijgedragen aan de doelstellingen van de organisatie.

Ontwikkel ook het leren op de werkvloer door ruimte te maken voor kennisoverdracht, reflectie, intervisie en het delen van ervaringen. Creëer werk/leertrajecten waarin experts ook meehelpen; mentoren hun ervaringen delen en professionals elkaar feedback geven.

De nieuw opgedane en toegepaste kennis verhoogt de productiviteit van teams én vergroot de inzet van individuele werknemers. Keer op keren merken we dit aan onze eigen duaal-studenten. De opleidingskosten zijn peanuts vergeleken met de opbrengsten die zij in hun dagelijkse praktijk realiseren.

Vergelijk dit eens met een nog steeds veel gehoorde klacht: “Waarom zou ik investeren in het opleiden van mijn werknemers, terwijl ik mijn winsttargets kan veiligstellen door op die kosten te besparen”.

Een dergelijk uitspraak zou een reden voor ontslag moeten zijn…

Een cartoon schetste ooit haarscherp dit dilemma. De een zegt: “Ik denk wel eens: wij leiden op voor de concurrent”. Waarop de ander antwoordt: “Stel je voor dat je ze niet opleidt en ze blijven?”

In een tijd van toenemende complexiteit is leren en ontwikkelen een voorwaarde om toekomstbestendig te blijven. Steeds meer bedrijven investeren in learning and development om de strijd om talenten te winnen en de skills gap duurzaam op te lossen. De toekomst behoort immers toe aan diegenen die het snelste leren en zich het snelst kunnen aanpassen.

Wie meldt een goed voorbeeld van een dergelijke communicatieve praktijk, een huisacademie die echt is afgestemd op de ambities van haar organisatie ?