Wachten op de doorbraak van de moderne, eigentijdse bedrijfskunde? Of beginnen we gewoon…

Wetenschappers van de universiteiten van Illinois en San Diego[1] hebben aangetoond dat de lesstof van business schools op termijn direct invloed heeft op het handelen van bestuurders. Dat betekent dat de opleiders van bedrijfskunde een grote verantwoordelijkheid hebben bij het samenstellen van hun curriculum. Als je echter goed kijkt naar de inhoud van vooraanstaande aanbieders van MBA-programma’s dan mag je vrezen voor de vitaliteit en duurzaamheid van onze economie. Hoogste tijd voor een nieuw elan.

Inleiding
Als je de curricula van bekende bedrijfskunde-opleidingen bekijkt en de daarvoor verantwoordelijke decanen op aanspreekt dan blijkt dat 80 a 95% van de lesstof aansluit op de traditionele paradigma’s van macht en beheersing. Met dit repertoire aan inzichten, methoden en interventies zijn veel organisaties succesvol geweest. Inderdaad … “geweest”, want tegenwoordig ervaren we volgens Prof. Jan Rotmans [2] een “verandering van tijdperk”, een transformatie naar een wereld die complexer is, meer volatiel, onzeker, dynamisch en ambigue. Dit is geen geleidelijk proces, het voltrekt zich eerder sprongsgewijs [3]. Dit impliceert wel dat organisaties in ieder tijdsgewricht zich opnieuw behoren af te stemmen op hun belangrijkste uitdagingen [4]. Alsof ze zichzelf opnieuw moeten uitvinden, hun beleid en aanpak moeten herijken en opnieuw moeten vormgeven.
Eddie Obeng [5] concludeert ook dat “The rules for success are rewritten”. Hij heeft deze noodzaak krachtig in één figuur tot uitdrukking gebracht (zie figuur 1). Hij combineerde twee trends die elkaar kruisen:

  • “Life after midnight”, Eddie Obeng (2012) [5]
  • Het exponentiële tempo van veranderingen – the pace of change around us. Deze vorm is op zich al intimiderend. Wij zijn immers van oudsher repeterende – lineaire en cyclische – patronen gewend en zeker geen exponentiële patronen waarin ‘alles steeds sneller gaat’.
  • De ontwikkeling van ons leervermogen dat weliswaar stijgt, maar bijna lineair blijft.

De context – de omgeving van organisaties – voor en na het snijpunt zijn wezenlijk verschillend. Links van het snijpunt is de context relatief stabiel en voorspelbaar en dit laat hiërarchisch aangestuurde organisaties toe. Macht en beheersing staan hier centraal. Rechts van het snijpunt is de complexiteit veel groter en dit vergt juist open en zeer flexibele organisatievormen [4].
Kortom, links van het snijpunt is het domein van de klassieke MBA’s en rechts van het snijpunt het gedachtegoed van de moderne bedrijfskunde.
Regelmatig bevraag ik mensen zichzelf en hun organisatie te positioneren in het figuur van Obeng. Eén keer trof ik een voorbeeld dat duidelijk voor het snijpunt was, alle andere waren erop of voorbij, terwijl – zo verzuchtten ze – het bureaucratisch regime dominant blijft en de hiërarchische aansturing geen ruimte laat voor inspraak en eigen verantwoordelijkheid. Zo komt het bedrijfsleven piepend en krakend tot stilstand en lopen verzuimcijfers en burn-outs alsmaar op.

Mismatch
Sinds ik zelf decaan ben tref ik regelmatig studenten die complexe organisatievraagstukken willen oplossen met inzichten en methoden die zij hebben opgedaan in de vele handboeken die zij in de loop van hun studie moesten bestuderen. De iconen van de bedrijfskunde zoals Mintzberg, Kotler en Blanchard zijn daarin bijna heilig verklaard en je treft weinig studenten die daaraan durven twijfelen. Met hun modellen is overigens niets mis, behalve dat de bijsluiter ontbreekt die aangeeft in welke context en situaties ze bruikbaar zijn.

De managementmodellensite beschrijft ca 480 modellen en instrumenten, en allemaal zonder bijsluiter! In dit bos is menigeen verdwaald, met alle frustraties van dien. De één spreekt teleurgesteld van “bullshit management” en ik heb verschillende bestuurders van grote zorginstellingen trots horen roepen dat zij geen enkel model gebruiken, terwijl ik ze fijntjes kon wijzen op de theorieën die zij wel degelijk toepassen.

Het is cruciaal dat bedrijfskundige expertise adequaat wordt toegepast. Dit lijkt een open deur, maar het impliceert twee condities die niet eenvoudig zijn. De eerste en meest vooraanstaande vaardigheid voor het toepassen van bedrijfskundige kennis en technieken is te weten – of te kunnen achterhalen – wat wanneer effectief is. Er bestaat namelijk geen algemeen toepasbare kennis: er is niets dat altijd werkt. Het is de kunde om de context en situaties goed te duiden, om vervolgens uit het brede spectrum van mogelijkheden te selecteren wat geschikt is, wat daarvan het beste werkt en hoe je dit het moet inzetten. Er is – van oudsher – veel materiaal beschikbaar voor organisaties die in een relatief stabiele en voorspelbare omgeving functioneren. Maar welke bedrijfskundige expertise – welke methoden en instrumenten – zijn passend voor organisaties in een complexe, dynamische omgeving? Je treft ze niet of nauwelijks aan in de lesprogramma’s van business schools! Er is dan ook terecht kritiek op de lesstof van universiteiten en hogescholen die slecht zou aansluiten op de praktijk.

Wat nu?
Veel bedrijven moeten aansluiten op de nieuwe omstandigheden ‘voorbij het snijpunt’. Dit is niets minder dan een transformatie naar een next-level van organisatieontwikkeling. Een verandertraject die impact heeft op allerlei facetten van een organisatie, zoals de wijze van werken, communiceren en aansturen, de ordening van verantwoordelijkheden en de leiderschapsstijl. Ingewikkeld en complex? Jazeker! Risicovol? Reken maar! Maar je niet aanpassen is geen optie. Stilstand is letterlijk achteruitgang en dit bedreigt de bedrijfscontinuïteit.
Een kenmerkend verschil voor en na het snijpunt is de rol en betekenis van leren en ontwikkelen. Volgens ‘human resources’ is leren een kostenpost, veelal vastgelegd in een CAO. Als organisaties een transformatie willen doormaken tot ‘voorbij het snijpunt’ dan is leren de meest strategische interventies die ontwikkeling mogelijk maakt. Leren is ‘chefsache’ geworden, zoals ze dat in Duitsland zeggen. Leerprocessen behoren te worden afgestemd op de strategische doelstellingen van het bedrijf. Volgens ‘Krachtbron van een lerende organisatie’(6) is dit het derde ontwikkelniveau. Hierin stemmen professionals die verantwoordelijk zijn voor training en ontwikkeling, voortdurend af met derden wat überhaupt het leerdoel is. Ten eerste met de directie: waar is aandacht voor nodig? Bovendien kunnen leerprocessen bijdragen aan het breder doorleven van de missie, visie en de strategische doelstellingen. Dit zijn immers belangrijke ijkpunten voor teams en professionals. Als een organisatie niet ‘strategic aligned’ is zal deze niet optimaal kunnen presteren.
Ook op individueel niveau is het van belang te weten wat iemand nodig heeft om beter te kunnen presteren. Of door ruimte te krijgen de nieuw-verworven kennis toe te passen in bedrijfssituaties. Door goed af te stemmen, verbinding te creëren en te doen wat nodig is leert een organisatie om vitaler, effectiever, veiliger en duurzamer te zijn, of wat het bedrijf dan ook belangrijk vindt. Het idee dat een organisatie niet kan leren – ‘alleen mensen kunnen leren’ – is achterhaald: het doel van een lerende organisatie is dat het sneller en effectiever haar doelstellingen realiseert. Tegelijk kunnen deelnemers aan leertrajecten hun certificaten bijschrijven en getuigschriften behalen.

“If you want to change, educate your people!”

Co-creatie
Succes in het verleden biedt geen enkele garantie voor de toekomst, zoals de alsmaar dalende gemiddelde levensduur van bedrijven laat zien. Veranderende omstandigheden dwingen organisaties tot nieuwe oplossingen en andere werkwijzen. In een dergelijk veranderproces zijn er altijd pioniers, volgers en nakomers. Door aan te sluiten op de intrinsieke behoeften van professionals – volgens Daniel Pink (7) zijn dat autonomie, vakmanschap (mastery) en zingeving (purpose) – bied je de pioniers leermogelijkheden en zij transformeren dit tot ontwikkelkansen. Dit komt zowel het individu als de organisatie ten goede.
Het is de missie van Hogeschool SDO organisaties te ondersteunen in hun transformatieproces naar een volgend ontwikkelniveau. Door hun ambities en uitdagingen te leren kennen en door hun strategische doelstellingen als uitgangspunt te nemen voor het ontwikkelbeleid kan SDO gerichte kennis en ervaring – passend in het domein ‘voorbij het snijpunt’ – aanreiken en op allerlei manieren beschikbaar stellen. Samen ontwerp je de leerprogramma’s en de ondersteuning van het toepassen ervan in bedrijfspraktijk en in het transformatietraject.
Als een organisatie van A naar B wilt moet deze zich gedragen zoals in B, anders gaat ze daar nooit terechtkomen. Hier kan SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde bij helpen. Wij kunnen medewerkers opleiden tot professionals en change agents, totdat die groep van voldoende omvang en impact is, waardoor het transformatieproces versnelt.

Marcel van Marrewijk
Bestuurslid/Decaan bij SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde

Bronnen
1. Jiwook Jung & Taekjin Shin, in: Harvard Business Review (2018- VIII) Business School Really Does Influence How Students Make Decisions Later
2. Jan Rotmans (2012) In het oog van de orkaan – Nederland in transitie. Aeneas
3. Carter Phipps (2012) Evolutionairies. Harper
4. Marcel van Marrewijk (2014) Handboek Organisatieontwikkeling – bouwstenen voor succesvol organiseren. Boom Uitgeverij. Originele titel (uitverkocht): Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Virtu Publications.
5. Eddie Obeng (2012) Smart failure for a fast-changing World, TED Global 2012
6. Cees Hoogendijk en meemakers (waaronder de auteur dezes)(2010) Krachtbron van een lerende organisatie
7. Daniel Pink (2011) Drive – the surprising truth of what motivates us.

 

Leave a Reply