‘Was dat nu echt nodig, mij zo hardhandig weg-reorganiseren?”

‘Was dat nu echt nodig, mij zo hardhandig weg-reorganiseren?”

Dat was een vraag die mij na twintig jaar ervaring in top down reorganiseren in een grote organisatie steeds vaker gesteld werd, door ex-collega’s, bij een kop koffie. Toen ik in die organisatie startte werkten er 30.000 mensen, toen ik na 20 jaar wegging nog 8.000. Eigenlijk was het al die tijd (ook) één groot afvloeiingsproces geweest. Gelukkig was de drempel toch nog laag genoeg om mij die vraag persoonlijk te stellen. Blijkbaar zagen die ex-collega’s toch nog een sprankje menselijkheid in mij, eigenlijk mochten ze me wel. Omdat ik geen antwoord had, zette die vraag in veelvoud, mij flink aan het denken. Was dat nou echt nodig? Overigens bleken die collega’s het allemaal prima te doen in hun nieuwe rol.

Dat dreef mij de decennia daarna tot de volgende vragen:

• Hoe zou je je bottom-up kunnen reorganiseren?
• Maar vooral: hoe kunnen we de grote maatschappelijke vraagstukken met elkaar oplossen, dus hoe organiseren we samen grootschalige dialogen tot oplossingen?

De experimenten en projecten op basis van die vragen gaven een aantal onthutsende antwoorden: niet alleen bleek gedwongen ontslagen en andere hardhandige dwang-maatregelen nooit nodig, maar bleken de nodige transformaties vele malen sneller en goedkoper te kunnen dan de traditionele aanpak:

• Bij Holland Casino bleken 1000 van de 4000 medewerkers op eigen initiatief aan een nieuwe toekomst te beginnen, en wisten de 3000 blijvers het bedrijf binnen 6 maan-den financieel gezond te maken, in tegenstelling tot de ingeschatte 3 jaar. Met hun praktische kennis wisten ze precies wat er nodig was het bedrijf gezond te maken.
• Bij coöperatie Royal Flora Holland wisten de 4000 kwekers en coöperatieve eigenaren samen een doodlopende weg om te buigen naar een gezamenlijke toekomst, door radicale keuzes te maken. Een weg die hen daarna bijna moeiteloos door de coronacrisis heen leidde.
• In Utrecht-West formuleerden lokale (gangbare) melkveehouders radicale oplossingen voor hun stikstof problemen, niet om aan de provinciale doelen (voor 2030) te voldoen, maar om de volgende generaties, hun kinderen, een gezonde toekomst te geven.

Ik zoek hiermee dus al jaren naar methodes waarbij het veranderen geen stress maar nieuwe energie oplevert. Dat hebben we volgens mij bij de komende jaren van grote en kleine transities hard nodig. Als partner en medeoprichter van Flying Elephants begeleid ik, samen met een team experts, (meest grote, commerciële en publieke) organisaties door zeer lastige verander processen. Uiteindelijk weten we een crisis vaak terug te brengen tot de eenvoud van een constructieve dialoog, een op een, of met duizend tegelijk.

Daarnaast begeleiden we voorlopers, mensen die hun nek uitsteken voor nodige veranderingen, door samen op pad te gaan en samen nieuwe wegen te verkennen. Die komen we tegen in commerciële en publieke organisaties, in binnen en buitenland (Azie), in energietransitie, zorg, onderwijs en overal waar maatschappelijke uitdagingen spelen.

Over de lessen die we leerden schreef ik 3 boeken:

• ValueFraming (Kluwer 2011, Nederlands)
• Driven by Dialogue (Flying Elephants 2018, Engels).
• Bottom up (Boom 2023. Nederlands)

En binnen SDO Hogeschool begeleiden we speciale ontwikkeltrajecten, dragen we bij aan NPLW trainingen voor gemeenten (over de energietransitie) en ontwikkelen we een leergang ‘bottom up transformatie’.