School for Organizing

SDO Hogeschool > Blogs > Blog > School for Organizing
Het lezen van Martin Parker’s “Shut down the Business School – what’s wrong with management education” is een feest der herkenning. Als hoogleraar verbonden aan een van de ca 13.000 business schools schetst hij in honderd bladzijden de zwarte kant van management educatie en houdt er werkelijk geen spaan van heel. Daarna schets hij het alternatief: een school for organizing, ingebed in de brede humanorities van de universiteit.

Zijn belangrijkste aanklacht is de extreme dominantie van het managementdenken dat alles en iedereen overheerst waardoor de ideologie van het neoliberalisme is opgewaardeerd tot de enige betrouwbare wetenschap. Zo ontstond een tunnelvisie op hoe markten, bedrijven en managers handelen. Uiteindelijk sloten de b-schools hierop aan en leerden zij studenten hoe ze belasting konden ontduiken, hoe je consumenten behoeften kan aanpraten, hoe je vervuiling als externaliteiten kan afwentelen, en dat hero-entrepreneurs de oplossing bieden voor alle problemen.

Parker wijst ook op Plato, die 380 jaar BC in de ‘Republiek’ het belang beschreef van goed onderwijs voor de ‘bewakers van de staat’. Hoe voorkom je dat leiders vervallen tot tirannie, gezien de vele verleidingen die dit biedt. Hij verwijst naar de tegenwoordige hang naar rijkdom en macht en haalt Gordan Gekko’s speech aan over “greed is good”. Hier klinkt Mandeville’s fable of the bees (1705) in door: private vices veroorzaken public benefits. En iedereen geloofde dat…

En nu zitten we met een zeer ongelijke vermogensverdeling, een klimaatcrises en een vastgelopen bureaucratie.

De eerste b-school is in 1819 met privaat geld opgezet: de Ecole Superieure de Commerce de Paris. De bekende econoom Jean-Baptiste Say, groot voorstander van vrijhandel, was hierbij betrokken. De eerste B-school in de VS, the Wharton School van de universiteit van Pennsylvania, is opgericht in 1883. Joseph Warton was een steenrijk industrieel en na hem hebben vele vermogenden hun naam verbonden aan een of andere business school.  Omstreeks 1970 had iedere vooraanstaande stad in het noordelijk halfrond een business school. En nu zijn er ca 13.000. Bij elkaar een business van 400 miljard, nog niet eens alle uitgevers, journals, ranglijstmakers en toga-kleermakers meegerekend.

De B-schools bieden allemaal ongeveer hetzelfde vakkenpakket en beroepen zich op dezelfde overtuigingen ten aanzien van het gedrag van klanten, werknemers en managers: we zijn allemaal rationele egoïsten die enkel het eigen belang nastreven. Tal van modellen in diverse managementdisciplines zijn op deze overtuiging gebaseerd. Zij leren hoe je medewerkers motiveert, marktfalen corrigeert, klantgedrag beïnvloedt en hoe je markten organiseert. Het laat controleren en manipuleren eenvoudig toe. En je kunt er leuke berekeningen mee maken.

B-schools ademen de onvermijdelijkheid uit van het kapitalistisch systeem, als het ultieme doel van onze geschiedenis. Het verborgen curriculum, zo stelt Martin Parker, rechtvaardigt de concentratie van macht en maakt specifieke sociale en economische relaties vanzelfsprekend, terwijl die dat natuurlijk niet zijn. Zo ontwikkelden B-schools zich tot de kaderopleidingen voor managers en niet tot academische vrijplaatsen waar men leert over managers.

Er kwam steeds meer kritiek van binnenuit. Een bekende criticaster is de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg, managementgoeroe van het eerste uur, die over het verschijnsel MBA een vernietigend boek schreef: Managers, not MBA’s (2004).

In 2005 schreef London Business School professor Sumantra Ghoshal een beroemd essay waarin hij wijst op de self-fulfilling voorspellingen van B-schools ten aanzien van pessimisme, opportunisme en korte-termijngedrag. Ieder vorm van verantwoordelijkheid – moreel, politiek of ethiek – wordt ontlopen en bij andere stakeholders neergelegd. B-schools gebruiken slechte theorieën, die niet of nauwelijks verklaren wat er daadwerkelijk gebeurt en de consequenties zijn niet te overzien. Bovendien produceren ze slechte mensen, aldus Ghoshal.

Veel B-schools verklaren in hun missie-statement dat ze leiders willen afleveren die impact genereren. Als MBA-ers uiteindelijk de financiële crises in 2008 veroorzaken dan ligt het aan de domme consumenten die de prime-rates tot op het laatste moment afnamen, aan het ontbreken van degelijk toezicht. Kortom, iedere verantwoordelijkheid wezen ze af, en ieder ethische nuance bleef onbesproken.

Niet zo vreemd dat er allerlei cynische bijnamen ontstonden: Mediocre, But Arrogant; Management By Accident; More Bad Advice en Master Bullshit Artist. In Nederland was het boek ‘Bullshit management’ een hype. Enron had jaren de eerste keuze uit de top Ivy leage B-schools en ging roemloos ten onder.

Ook de grappen over MBA’s waren talrijk:

Een restaurant voor kannibalen toonde de menukaart met de hersenen van een ingenieur ($15), een chirurg ($20) en dat van een MBA’er ($250).

Zo, vroeg een klant, het brein van een MBA’er moet wel heel lekker zijn?

Ben je gek, antwoorde de kelner, weet je hoeveel MBA-ers we moeten doden om een beetje brein bij elkaar te krijgen….

Hoe moet het dan?

Parker stelt voor een School for Organizing te starten. Daar waar B-school slechts één manier bepleiten, weten we dat er heel veel manieren zijn. Organiseren verwijst naar het creëren van patronen van mensen, technieken en middelen om doelstellingen voor elkaar te krijgen. Het Griekse organon betekende zoiets als ‘dat wat maakt dat iets werkt’.

Organisaties organiseren en structuren het gedrag van mensen werkzaam in die organisaties, en dit kun je op heel veel manieren doen. Tegelijk beïnvloedt de diversiteit van contexten en situaties effectiviteit van de verschillende werkwijzen en dat maakt het zinvol om deze samenhang eens goed te bestuderen: alle varianten en mogelijkheden daarvan en niet slechts één. Ook markten organiseren zich en vallen dus in het te bestuderen domein.

De School for Organizing zal interdisciplinair moeten zijn, maar ook aandacht hebben voor de karaktervorming van haar studenten door het beoefenen van academische en kritische vaardigheden. De verbeeldingskracht en creativiteit moeten worden gestimuleerd. De School behoort meer een agora te zijn dan een campus, een plek waar debatten en dialoog plaatsvindt, een vrijplaats waar nieuwe ontwikkelingen worden beproefd en toegepast, een levend laboratorium waarin de bedrijven participeren als verlengstuk van hun lerende organisaties.

Hoe krijg je een dergelijke School for Organizing van de grond?

Parker maakt onderscheidt tussen vier strategieën.

Ondanks de vele kritiek van binnenuit zullen B-schools zich niet transformeren. Net zomin als je de gans met de gouden eieren bij de slager brengt. In veel landen zijn de inkomsten van universiteiten immers afhankelijk van de financiële bijdragen van de B-school. Interne kritiek doet het goed. “Kijk eens hoe tolerant wij – bestuurders – zijn naar afwijkende meningen” en alles blijft bij het oude.

De tweede doelgroep zijn de stafleden, maar als je monniken vraagt het klooster te beoordelen, of artsen het ziekenhuis, of hoogleraren hun universiteit … Ze halen leuke ideeën op, maar rigoureuze voorstellen mag je van hen niet verwachten.

De derde strategie is hopen op de overheid. De belangrijkste stakeholder is immers de maatschappij, want het hoger onderwijs is wel beschouwd een publiek goed. Dit impliceert dat de samenleving en voor B-schools alle werkgevers klanten zijn, en dus niet studenten zelf….

Nu hebben wij een inspectie – in de vorm van de NVAO – die namens de overheid alle onderwijsinstanties beoordeeld, maar zij bewaken voornamelijk de processen, niet de inhoud en de consequenties ervan.

Op internationaal niveau zijn nobele initiatieven gestart, zoals van de UN Global Compact en de PRME – Principle for Responsible Management Education, maar het bleek niet krachtig genoeg. Ook uit deze hoek mag je geen verandering verwachten.

Er blijft één groep over: de studenten zelf en met hen hun (aanstaande) werkgevers. Zij hebben het grootste belang. De wereld verandert in een exponentieel tempo, waardoor hun omgeving als maar complexer wordt en de oplossingen van de klassieke bedrijfskunde en alle MBA’s steeds verder weg komen te staan. Door aan te sluiten op hun leerbehoeften kunnen schools zich transformeren.

Dit vergt, zoals Ghoshal reeds pleitte, voor pluralisme en karaktervorming. Net zoals Plato ooit zelfbewustzijn, wijsheid en empathie benadrukte als de cruciale kenmerken voor de persoonlijke ontwikkeling van leiders.

En nu concreet… waar gaan we starten?

Als docent bedrijfskunde startte ik ooit een dialoog met studenten rondom het thema van de ideale business school; ik werd bestuurder van een business school en zette de dialoog voort  in het kader van de accreditatie; en we concretiseerden onze visie tot beleid.  Inmiddels hebben we onze site ge-update en staan we klaar om nieuwe initiatieven te starten in lijn met de aanbevelingen van Parker.

SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde staat nadrukkelijk in de nieuwe traditie van de School for Organizing. Wij nemen de snel toenemende complexiteit in ons tijdgewricht als uitgangspunt en hebben een visie ontwikkeld op een fasegewijze oriëntatie op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Zodoende kunnen we de nuttige elementen van de traditionele – op macht en beheersing gerichte – bedrijfskunde behouden en koppelen als aan een moderne variant waarin andere ambities en meer flexibele organisatievormen centraal staan. Zodoende kunnen bedrijven beter aansluiten op de maatschappelijke en technologische uitdagingen, door meer wendbaarheid en veerkracht te ontwikkelen.

SDO wil partner zijn van bedrijven en organisaties in het leren, innoveren en ontwikkelen. Dit vergt openheid en maatwerk. Het concept van de “School for Organizing” sluit hier prachtig op aan.