Next-level veiligheid – deel 3: Naar een duurzaam en toekomstbestendig veiligheidssysteem

De stap naar duurzame veiligheid

Dit artikel vormt het derde en laatste deel in de reeks over Next Level Veiligheid, als bijdrage van SDO Hogeschool aan het project VOMI Duurzaam Veilig.
In de voorgaande delen zijn de tekortkomingen van bestaande veiligheidspraktijken en de contouren van een effectiever en toekomstbestendig veiligheidssysteem beschreven.  In dit laatste deel staat de vraag centraal: hoe brengen we deze inzichten in de praktijk?

Het antwoord ligt in een nieuwe manier van werken. Een manier waarin alle partijen in de keten – contractors én asset owners binnen de Nederlandse procesindustrie – intensief samenwerken en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen om veiligheid naar een hoger niveau te tillen.
Veiligheid wordt al decennialang ondersteund met procedures, richtlijnen en audits, maar deze top-down en beheersingsgerichte benadering zorgt ervoor dat eigenaarschap op de werkvloer onvoldoende tot ontwikkeling komt. Om werkelijk door te groeien naar duurzame veiligheid, is meer nodig dan naleving en controle: het vraagt ook om betrokkenheid, vertrouwen en vakmanschap.
In de afgelopen twee jaar onderzocht SDO Hogeschool nieuwe veiligheidspraktijken die ruimte bieden voor een mensgerichte, communicatieve en participatieve aanpak. Deze benadering draait om afstemming, samenwerking en gedeeld verantwoordelijkheidsbesef. In dit artikel delen we de belangrijkste inzichten en concrete praktijkvoorbeelden die organisaties helpen bij het ontwikkelen van een effectieve veiligheidsstrategie en een robuuste veiligheidscultuur.

Een nieuwe aanpak
Onderzoek en praktijkervaringen tonen aan dat traditionele veiligheidsbenaderingen, die sterk leunen op controle en naleving van regels, niet volstaan om een structureel hoog niveau van veiligheid te bereiken, laat staan ‘vision zero^[1]’ te realiseren. Incidenten blijven zich voordoen en het blijkt dat menselijke factoren, zoals leiderschap, professionele samenwerking en de afstemming tussen asset owners en contractors een grotere rol spelen dan ooit werd gedacht.

Om werkelijk vooruitgang te boeken, is een omslag nodig in denken en handelen. Gehoorzaamheid aan regels is niet genoeg: er is ook behoefte aan intrinsieke motivatie, gedeeld eigenaarschap en proactief gedrag. De stap van reactief naar preventief handelen vereist een nieuwe mindset bij alle betrokkenen: van controle naar vertrouwen, van top-down aansturing naar vakmanschap en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Deze overgang is niet eenvoudig. Een mensgerichte benadering, waarin vakmanschap en professionele autonomie én onderlinge afstemming centraal staan, vraagt om moed en een zorgvuldige en consistente veranderaanpak.

Het realiseren van Next Level Veiligheid betekent dat asset owners en contractors actief moeten samenwerken om de gewenste verandering met succes te kunnen realiseren.

In het onderzoek hebben meerdere directieleden spontaan aangegeven hoe belangrijk zij veiligheid vinden. ‘Safety first’ is geen tegelwijsheid, of goedkope slogan, maar een diepe overtuiging die zij als uitgangspunt hanteren voor hun dagelijks handelen. Het persoonlijk commitment van de directie is echter onvoldoende om duurzame verandering te bewerkstelligen. Het beoogde veiligheidsniveau is het resultaat van een manier van werken, die mogelijk gemaakt wordt door – met een moeilijk woord – de institutionele structuur van een organisatie, het geheel van beleid, leiderschapsstijl, wijze van communiceren en besluitvorming dat het gewenste veiligheidsgedrag veroorzaakt. Zo ontstaat een werkomgeving waarin veiligheid niet wordt afgedwongen, maar vanzelfsprekend is. 

Drie voorwaarden voor succesvolle en duurzame veiligheid

Een succesvolle transitie naar duurzame veiligheid vraagt om het vervullen van drie essentiële voorwaarden: congruentie, fit en een integrale aanpak.

Congruentie betekent dat de richting en ambitie voor duurzame veiligheid moeten worden gefaciliteerd door een passende inrichting van de organisatie, om de beoogde verrichtingen – de gewenste impact – tot stand te kunnen brengen.

Een organisatie heeft naast duurzame veiligheid ook andere doelstellingen, en het zou helpen als die andere doelstellingen – zoals productiviteit en winstgevendheid – ook door dezelfde institutionele structuur moeten worden ondersteund. Naarmate meer organisatiedoelstellingen gebaat zijn bij dezelfde werkwijze, dan vergroot dit de kans op een succesvolle en structurele verandering.
De inrichting van een organisatie behoort niet alleen afgestemd te zijn op de doelstelling (congruentie), maar om effectief, zelfs toekomstbestendig te zijn, behoort een organisatie ook afgestemd te zijn op het niveau van complexiteit van de externe uitdagingen. Deze tweede randvoorwaarden noemen we fit.

Commerciële bedrijven zijn gewend aan een competitieve omgeving die qua complexiteitsniveau gespiegeld kan worden met een rationele, op beheersingsgerichte organisatievorm. Dit biedt voldoende flexibiliteit om met kleine correcties geregeld incrementele verbeteringen tot stand te brengen. De externe omgeving van (internationaal) opererende organisaties is echter steeds complexer geworden, niet in de laatste plaats vanwege geopolitieke en technologische ontwikkelingen. De complexiteit en dynamiek versnellen zelfs exponentieel. De organisatievorm die deze externe uitdagingen aan kan, is precies de gewenste organisatievorm waarin ook next-level veiligheid zich kan ontwikkelen: de professionele organisatie.

In dergelijke organisaties – ook beschreven in het vorige artikel – krijgt het vakmanschap van professionals meer ruimte, dragen individuen meer verantwoordelijkheid,  wordt er beter samengewerkt, meer geleerd van ervaringen, en  corrigeren en stimuleren collega’s elkaar om de gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren.

“Meerdere doelstellingen van organisaties kunnen worden gerealiseerd
door dezelfde professionele, mensgerichte wijze van werken.”

De derde voorwaarde is een integrale aanpak.
In professionele organisaties bouwt men voort op de individuele prestaties en de kwaliteit van afzonderlijke processen en richt men zich op de kwaliteit van de organisatie als geheel. Organisatiekwaliteit is het effect van een goede afstemming tussen mensen en teams, effectieve coördinatie van processen, het optimaal benutten van het talent en vakmanschap van individuen, dienend leiderschap, transparantie en beschikbaarheid van informatie en een constructieve cultuur die samenwerking en leren stimuleert en die de gezamenlijke doelstellingen ondersteunt.

De integrale aanpak kent vier basisperspectieven: naast een breed palet van bijvoorbeeld beleidsmaatregelen, instructies, audits, trainingsprogramma’s en het voorbeeldgedrag van leidinggevenden, omvat integrale veiligheid óók de intenties en de aandacht van alle betrokken; de benodigde competenties en het gewenste professionele gedrag, als ook de ondersteuning van een constructieve veiligheidscultuur.

In een effectief veiligheidssysteem zijn deze vier perspectieven op elkaar afgestemd. Immers, als medewerkers weerstand bieden of als de cultuur de veiligheidsambities ondermijnt, faalt elk beleid – hoe goed ook bedoeld.

Professionele organisaties hebben door hun communicatieve karakter een voorsprong in het op elkaar afstemmen van deze perspectieven. Zonder zo’n integrale benadering is duurzame veiligheid nauwelijks haalbaar.

Wie deze drie voorwaarden serieus neemt, vergroot niet alleen de kans op succes, maar bouwt ook aan een organisatie waarin veiligheid, groei en vakmanschap duurzaam samengaan.

 Figuur: Veiligheidssysteem (Wilber, van Marrewijk)

 

Doelenconflict: veiligheid onder druk
Veiligheid is één van de vele doelen die organisaties dagelijks nastreven. In een ideale situatie kunnen alle doelen worden gerealiseerd. In de praktijk kunnen echter verstoringen optreden die onverwachts de omstandigheden veranderen, de planning verstoren en de uitvoering van teams onder druk brengen.

Ons onderzoek vertrok vanuit de hypothese dat veiligheid bij conflicterende doelstellingen niet altijd voorrang krijgt en ondergeschikt raakt aan bijvoorbeeld doorlooptijd of winstgevendheid. Dat juist in stressvolle situaties het risico toeneemt op onveilig gedrag.

Uit meerdere interviews bleek dat stress situaties in de praktijk optreden. Er zijn ook contractors die juist werkzaam zijn in situaties waarin onder tijdsdruk gewerkt moet worden. In beide gevallen werd bij een doelenconflict niet beknibbeld op tijd, mensen en middelen. Toch komt het ook voor dat medewerkers op de werkvloer — vaak uit verantwoordelijkheid — zelf shortcuts bedenken om het werk door te laten gaan. Deze ingrepen, hoe goed bedoeld ook, vergroten het risico op onveilig gedrag.In plaats van shortcuts en onveilig gedrag, moet het proces stopgezet kunnen worden, de rode vlag gehesen om samen een pas op de plaats te maken. Wat is op dit moment écht de veiligste en verstandigste stap?

Dit vraagt om een professionele cultuur waarin vertrouwen en kwetsbaarheid centraal staan. Medewerkers moeten zich veilig voelen om elkaar aan te spreken op risicovol gedrag en leidinggevenden moeten signalen serieus nemen. Veiligheid is een gedeelde verantwoordelijkheid — ook in lastige situaties.

 

‘Veiligheid op één’ is de meest logische keuze, want de kostprijs van onveiligheid is veel hoger dan de vermeende besparing door onveilig gedrag. Het verhogen van het veiligheidsniveau – door het voorkomen van onveiligheid – verbetert ook de productiviteit en winstgevendheid. Veiliger werken is ook slimmer werken en de bedrijfseconomische doelstellingen zijn gebaat bij het zorgvuldig organiseren van veiligheid.

De bouwstenen van Next Level Veiligheid

De implementatie van Next Level Veiligheid rust op drie pijlers: Kritische Veiligheidsindicatoren (KVI’s), leiderschap en veiligheidscultuur, en samenwerking tussen asset owners en contractors.

Kritische Veiligheidsindicatoren (KVI’s) bieden niet alleen inzicht in de veiligheidsprestaties, maar zijn vooral gericht op het continu verbeteren ervan. Waar traditionele veiligheidsmetingen vooral achteraf kijken, zoals het aantal incidenten en verzuimdagen (lagging indicators), ligt de focus nu ook op leading indicators. Deze geven realtime inzicht in het veiligheidsklimaat en signaleren risico’s vroegtijdig. In het VOMI-SDO onderzoek is een uitgebreide set van negentig KVI’s ontwikkeld, die naast technische aspecten ook factoren zoals leiderschap, sociale veiligheid en werkdruk omvatten.

Leiderschap vormt een cruciale schakel in de transitie naar een meer communicatieve en professionele veiligheidsaanpak. Leidinggevenden bepalen de toon van de organisatiecultuur en dragen de verantwoordelijkheid voor zowel de fysieke als de psychologische veiligheid van hun medewerkers. Het is essentieel dat werknemers zonder angst voor negatieve gevolgen veiligheidsrisico’s en incidenten durven te melden. Dit vraagt om een cultuur waarin fouten en bijna-incidenten niet bestraft worden, maar juist als waardevolle leermomenten worden benut. Organisaties die deze aanpak serieus omarmen, zien hun medewerkers actiever en bewuster bijdragen aan het verbeteren van de veiligheid.

Een derde belangrijke pijler is de samenwerking tussen asset owners en contractors.
In de procesindustrie zijn veel werkzaamheden uitbesteed, waardoor een effectieve veiligheidsaanpak niet alleen binnen de afzonderlijke organisaties, maar juist ook in de gehele keten gerealiseerd moet worden. Verschillen in aanspreekcultuur, werkdruk en verwachtingen kunnen spanningen veroorzaken, wat de communicatie bemoeilijkt en onveilige situaties in de hand werkt. Succesvolle samenwerkingen kenmerken zich door openheid, wederzijds respect en een gezamenlijke focus op continue verbetering. Organisaties die veiligheid niet louter als een verplichting zien, maar als een gedeelde verantwoordelijkheid, boeken aantoonbaar betere resultaten.

Technologie als versneller van Next Level Veiligheid

Naast gedrags- en cultuurveranderingen speelt technologie een steeds grotere rol in het verbeteren van veiligheid. Een goed voorbeeld is de IVO-tool (Inventarisatie Veilig Onderhoud), ontwikkeld binnen het VOMI Duurzaam Veilig project. Deze digitale applicatie ondersteunt contractors en asset owners bij het gestructureerd en gestandaardiseerd uitvoeren van veiligheidsinventarisaties. Dit leidt tot betere communicatie en minder verrassingen op de werkvloer. De IVO-tool is geen statisch instrument, maar wordt continu doorontwikkeld op basis van gebruikerservaringen. Daardoor voldoet de tool niet alleen aan de wettelijke eisen, maar blijft hij ook goed aansluiten op de dagelijkse praktijk.

Daarnaast speelt het Safety Intelligence Center een steeds belangrijkere rol in de sector. Dit innovatieve platform verzamelt en combineert data van uiteenlopende bedrijven binnen de procesindustrie. Door deze data te koppelen aan best practices en wetenschappelijke inzichten ontstaat er een krachtige bron van kennis en een gezamenlijk leerproces voor de hele sector. Het Safety Intelligence Center maakt gebruik van geavanceerde technologieën zoals kunstmatige intelligentie (AI), machine learning en data-analyse om patronen en trends te herkennen die voor mensen lastig te ontdekken zijn. Hierdoor kunnen potentiële veiligheidsrisico’s vroegtijdig worden gesignaleerd, nog voordat ze tot incidenten leiden.

Waar traditionele veiligheidsanalyses vaak pas achteraf reageren op gebeurtenissen, stelt deze datagedreven aanpak organisaties in staat om proactief te sturen op veiligheid. Dit betekent dat bedrijven niet alleen incidenten beter kunnen voorkomen, maar ook de effectiviteit en efficiëntie van hun veiligheidsmaatregelen aanzienlijk kunnen verhogen. Bovendien bevordert het platform een cultuur van continue verbetering en kennisdeling, waardoor de hele sector veiliger wordt.

Praktijkvoorbeelden en ‘best practices’ als inspiratiebron

Het onderzoek onder 19 organisaties (12 contractors en 7 asset owners) naar ‘Next Level Veiligheid’ leverde veel praktijkvoorbeelden en ‘best practices’ op die al getuigen van een professionele aanpak en laten zien hoe organisaties in de praktijk werken aan het verbeteren van hun veiligheidscultuur en -prestaties. In dit artikel worden de bedrijven niet met naam genoemd.

Hieronder worden diverse positieve praktijkvoorbeelden van de asset owners kort beschreven:

• Contractors worden als gelijkwaardige partners beschouwd in het uitvoeren en handhaven van veiligheidsprocedures. Veiligheid wordt gezien als een collectieve verantwoordelijkheid zonder onderscheid tussen eigen personeel en dat van de contractors.
• Asset owners en contractors streven naar een langdurige, strategische samenwerking en voorkomen dat inkoopafdelingen bij aanbesteding de opdracht gunnen aan partijen die marginaal goedkoper zijn. Vertrouwd zijn met elkaars werkwijzen en kwaliteiten levert een betere samenwerking en hogere veiligheidsperformance op.
• Aanpassingen van bestaande contracten op basis van voortschrijdend inzicht.
• Het ontwikkelen van een risicogerichte werkcultuur waarin vakmanschap en gezond verstand centraal staan en de contractor een prominente rol vervult.
• Het aanbieden van trainingen die ook openstaan voor de professionals van contractors.
• Het gezamenlijk doornemen van after action reviews, zodat geleerd wordt van fouten en gezamenlijk wordt nagedacht hoe deze situatie voortaan voorkomen kan worden en hoe effectiever gereageerd had kunnen worden.
• Het gezamenlijk uitvoeren van terreininspecties en betrokkenen constructief aanspreken op geconstateerde risicofactoren.
• Regelmatig informatie delen en het bespreken van de inbreuken op het kritische pad in de projectplanning.
• De samenwerking tussen contractors en asset owners is als een “dans met elkaar”.
• Het hanteren van het “5×0”-principe – “niemand gewond, iedereen gezond, niets in het water, de lucht of de grond” vereist meer dan het consequent toepassen van best practices op het gebied van veiligheid en de strikte naleving van regelgeving.
• Het toepassen van effectieve risicoanalyse-methodieken en -systemen.
• Een gestructureerde aanpak voor veiligheidsmanagement, waarbij zowel interne processen als externe samenwerking een rol spelen.
• Het effectief leren omgaan met de spanning tussen veiligheid en prestatiedruk.
• Anders kijken naar incidenten en potentiële gevaren, waarbij minder specifiek naar ongevallen per 200.000 gewerkte uren wordt gekeken, maar meer naar de aard en de context van de incidenten om waardevolle conclusies te trekken.
• Streven naar een integrale benadering van veiligheid, waarbij intenties, gedrag, cultuur en systemen geïntegreerd zijn in alle bedrijfsprocessen.

Nu volgen voorbeelden van succesvolle, rationele en professionele veiligheidspraktijken van contractors:

• Het ontwikkelen van een proactief veiligheidssysteem waarin plaats is voor een grondig onboarding proces, continue monitoring en een lerende cultuur.
• Een voorkeurspositie bij opdrachtgevers opbouwen juist door veilige en efficiënte werkwijzen.
• Zoeken naar samenwerking met andere partijen in de sector om uitdagingen zoals arbeidskrapte gezamenlijk aan te pakken.
• Het geregeld voeren van betekenisvolle gesprekken over veiligheid zodat werknemers zelf nadenken over veiligheid en het nemen van verantwoordelijkheid. Recente incidenten worden hierbij besproken om bewustzijn te creëren en te leren.
• Veiligheid krijgt altijd prioriteit, zelfs als dit betekent dat werk moet worden stilgelegd of herzien.
• Het voortdurend bouwen aan een cultuur van veiligheid die verder gaat dan hun eigen organisatie, door ook opdrachtgevers en andere partijen hierin te betrekken.
• Deadlines of contractuele verplichtingen mogen nooit de aanleiding zijn dat grenzen mogen worden overschreden.
• Het gezamenlijk uitvoeren van risicoanalyse met opdrachtgevers.
• Ervaren medewerkers in het veld begeleiden collega’s bij het uitvoeren van praktische veiligheidsmaatregelen en extra veiligheidscontroles. Ze stimuleren een cultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om potentiële risico’s te melden en te bespreken.
• Het verbeteren van de communicatie met opdrachtgevers, vooral tussen voormannen en opdrachtgevers ter plaatse, en in samenwerking met de opdrachtgever praktische veiligheidsoplossingen vaststellen en toepassen.
• Het in samenspraak met de opdrachtgever aanpassen van de veiligheidsaanpak afhankelijk van de context van het project.
• Teams stimuleren om autonoom beslissingen te nemen over veiligheid, inclusief het pauzeren van werk als de veiligheidsvoorwaarden niet optimaal zijn.
• De erkenning dat optimale veiligheid alleen bereikt kan worden door nauwe samenwerking met opdrachtgevers, waarbij openheid, vertrouwen en gelijkwaardigheid centraal staan.
• Het aanbieden van training in ‘safety leadership’ en deelname aan programma’s die de cultuur en communicatie verbeteren.
• Gericht werken aan het verminderen van de spanning tussen veiligheid en prestatiedruk.
• Een bredere projectbeoordeling integreert veiligheid, naast kwaliteit, werktevredenheid en financiële prestaties.
• Het stimuleren van eigenaarschap door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen
• Het streven naar een balans tussen noodzakelijke regels en ruimte voor vakmanschap in samenwerking met opdrachtgevers.

Deze voorbeelden illustreren diverse aspecten van ‘Next Level Veiligheid’ in de praktijk, zoals het belang van samenwerking tussen asset owners en contractors, het nemen van verantwoordelijkheid op alle niveaus, het leren van incidenten, het creëren van een open en transparante veiligheidscultuur, en het integreren van veiligheid in alle bedrijfsprocessen. Ze dienen als inspiratiebron door concrete werkwijzen te tonen waarop bedrijven streven naar duurzame veiligheidsverbeteringen.

Conclusie: duurzame veiligheid als kans en noodzaak

Duurzame veiligheid is geen ideaalbeeld, maar een haalbare én noodzakelijke ambitie voor de Nederlandse procesindustrie. Door veiligheid structureel te integreren in alle bedrijfsprocessen — ondersteund door Kritische Veiligheidsindicatoren (KVI’s), moderne technologie en een lerende organisatiecultuur — ontstaat een werkwijze waarin veiligheid, productiviteit en continu verbeteren hand in hand gaan.

Organisaties die investeren in mensgericht leiderschap, transparante samenwerking en een open veiligheidscultuur, zien tastbare resultaten: minder incidenten, hogere betrokkenheid van medewerkers en een sterkere positie in de sector. Veiligheid wordt niet langer als verplichting ervaren, maar als een gezamenlijke verantwoordelijkheid en strategische meerwaarde.

De praktijkvoorbeelden uit het VOMI Duurzaam Veilig-project tonen aan dat een transitie naar ‘Next Level Veiligheid’ mogelijk is — mits organisaties bereid zijn te investeren in gedrag, cultuur, technologie en structurele samenwerking. Succesvolle implementatie vraagt voortdurende inzet, reflectie en het lef om te leren van fouten.

De tijd van uitsluitend reactieve maatregelen is voorbij. De toekomst behoort toe aan organisaties die proactief, integraal en met vertrouwen investeren in duurzame veiligheid.

 

Next Level Veiligheid is geen trend, maar een fundamentele keuze. Durf jij die keuze te maken?

Auteurs: drs. Marcel van Marrewijk en ir. Berry Tanis – SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde https://sdo-hogeschool.nl/

^[1] De ‘Vision Zero’-aanpak gaat uit van het principe dat alle ongevallen en beroepsziekten vermijdbaar zijn.