Het belang van leren en ontwikkelen

Alweer 10 jaar geleden hebben Cees Hoogendijk en ik een mooie klus voor de staatsecretaris van onderwijs mogen uitvoeren om de kwaliteit van ‘huisacademies’ in het MBO te onderzoeken. Daarvoor bedachten wij de ‘Acadroom’, het acroniem voor “ACADemie Referentie- en OrganisatieOntwikkelingsModel”, we wilden immers ontwikkeling kunnen meten, met name de rol en positie van huisacademies als knooppunt van het (duurzaam) leren en ontwikkelen van de organisaties zelf.

Op het pad waarlangs de huisacademie zich ontwikkelt – en dus steeds meer toegevoegde waarde levert aan de moederorganisatie – onderscheidt de Acadroom vier dominante stadia:

  1. Opleidingsfunctie: als onderdeel van bijvoorbeeld de HR-dienstverlening;
  2. Trainingsinstituut: aparte unit gericht op het ondersteunen van de competentieontwikkeling van professionals;
  3. Integrale Beleidscommunicatie: scholing verbreedt zich tot leren en de strategie van de moederorganisatie bepaalt de doelstellingen van het aanbod en de aanpak. Het leren en ontwikkelen is dus afgestemd op het beter functioneren van de organisatie als geheel. Het vergt meer samenwerking met de andere beleidsafdelingen (niet alleen HR);
  4. Epicentrum van Leren en Ontwikkelen: De Huisacademie is een vooraanstaande regisseur inzake het leren en ontwikkelen, innoveren en aanpassen van de moederorganisatie. Door middel van allerlei vormen van co-creatie (mee-maken) worden de stakeholders van de organisatie betrokken bij het tot stand brengen van de (ultieme) lerende organisatie.

Deze ontwikkeling van de rol, positie en werkwijze van huisacademies manifesteert zich op vier facetten, langs vier ontwikkelpaden:

Op de Kaart

Is de huisacademie onlosmakelijk ingebed in haar moederorganisatie en als zodanig verbonden met alle entiteiten? Is het bekend bij de potentiele gebruikers, en toegankelijk?

In hoeverre wordt de huisacademie gezien en gebruikt als sparringpartner van beleidsmakers en ontwikkelingspartner van de houders van opleidingsbudgetten? In hoeverre voelen de medewerkers van de organisatie zich meemakers?

Op de Plank

Wat zit er letterlijk in het assortiment van de huisacademie? Basale scholingsproducten voor een bepaalde groep medewerkers? Of een integraal aanbod van met elkaar verbonden leerlijnen voor de gehele organisatie? Of iets daar tussenin? Is het zelfontwikkeld, op maat aangepast of ingekocht?

Op de Rit

Hoe (professioneel) is de huisacademie georganiseerd? Is Plan-Do-Check-Improve normaal gedrag? Wordt er gebruik gemaakt van innovatieve hulpmiddelen in het advies- en leveringsproces? Welke organisatievorm past de huisacademie zelf toe?

Op de Teller

Tot zover de ‘enablers’ van de huisacademie. Hoe zit het met de ‘results’? Worden alle opleidingsplannen daadwerkelijk gerealiseerd? Zijn de leereffecten merk- en meetbaar voor de deelnemers en hun leidinggevenden? Kan de huisacademie haar rendement aantonen? Welke type performance indicatoren hanteert de huisacademie in haar rapportages ter verantwoording van haar beleid?

Door de ontwikkelstadia en ontwikkelpaden te kruisen ontstond een matrix met ideaaltypische kenmerken die we in de praktijk konden toetsen.

Destijds – in de middelbaarberoepsonderwijs – bleek de support van huisacademies nog bescheiden, met slechts twee ROC’s die zich op fase drie manifesteerden. In ieder geval bleken de Acadroomrapportages en de feedback daarop van grote toegevoegde waarde voor organisaties die hun interne leren en ontwikkelen serieus nemen.

Een jaar later volgde het fraai vormgegeven boek “Krachtbron van een lerende organisatie”, zodat ons begrippenkader en eerste ervaringen zijn geborgd en nadrukkelijk konden worden gedeeld. Het boek biedt mee-makers en academiebouwers meer inzicht in de essentie van een huisacademie en het verstrekt strategische adviezen voor het plannen van de richting en prioriteiten voor de verdere academie-ontwikkeling.

Nu tien jaar later vervul ik zelf een totaal andere rol, namelijk die van dekaan/bestuurder van een private hogeschool, gericht op het ondersteunen van het leren en ontwikkelen van organisaties.

In die tien jaar is de noodzaak voor leren en ontwikkelen alleen maar toegenomen. Het tempo van verandering neemt immers nog steeds exponentieel toe en de uitdagingen voor veel organisaties worden alsmaar groter en meer divers. Gisteren las ik een prachtige quote van Feike Sybesma (DSM): “Je kunt jezelf of je organisatie niet succesvol noemen in een wereld die faalt.”

Vandaar dat organisaties een positieve impact moeten creëren, niet alleen op economisch, maar ook op sociaal en ecologisch gebied, zodat we maatschappelijke vraagstukken als verwarming, vervuiling, verarming en verwaarlozing kunnen keren.

Tijdens de Kerst las ik “Het Grote Gevecht” (Jeroen Smit, 2019) van voormalig Unilever CEO Paul Polman, die zich al veel langer inzet voor duurzame ontwikkeling. Wat me echter opviel is dat Polman zich voornamelijk richtte op de buitenwereld, om hen te bewegen tot vergelijkbare ambities, maar dat hij intern de traditionele, op beheersing en kostprijsgerichte werkwijzen in stand liet. Hij nam weliswaar de top 50 mee in zijn ambities en bewustwording, en vertrouwde er blijkbaar op dat zij het zouden overbrengen naar de processen, beoordelingscriteria en andere instituties in de organisatie. Dat gebeurde dus onvoldoende.

Voor dergelijk ambities kan een huisacademie een grote rol spelen, tenminste als het bereid en in staat is tenminste vanaf fase drie te functioneren. Leren en ontwikkelen van mens en organisatie vergt anders leren zien, anders samenwerken, meer experimenteren, reflecteren, evalueren en vooral veel oefenen en dit alles dicht op de werkvloer. Zo kan een Learning & Development Centre – een huisacademie – het voortouw nemen om organisaties en hun mensen antifragiel, flexibel, adaptief en zodoende beter bestand tegen future shocks te maken (Taleb, 2012, Antifragiel)

Zeker nu in een recent Deloitte-onderzoek blijkt dat 39% van de leidinggevenden van grote bedrijven ‘nauwelijks’ of ‘niet in staat’ zijn het talent te vinden dat hun bedrijven nodig hebben. Dan moet je dus je eigen mensen beter opleiden en begeleiden. Te meer daar nieuwe ontwikkelingen het vraagstuk van talentontwikkeling nog verder ondermijnen.

  • In Brian Kaplan’s The case against education staat dat bijna 75% van de Amerikaanse studenten uiteindelijk werk gaat doen dat geen verband houdt met hun studies. Dit zal hier niet veel anders zijn waardoor de toevoer van talent dus beperkt is en blijft.
  • De skills van je werknemers raken snel verouderd, ook van recent aangetrokken talent. In 2017 schatte Deloitte de houdbaarheid van nieuwe skills op twaalf tot zestien maanden op het gebied van software, marketing, verkoop, productie, rechten, en boekhouding. Nieuwere skills op het gebied van digitale transformatie rond data, innovatie, digitale marketing, product en design hebben een nog kortere levensduur.
  • Het is sowieso moeilijk het juiste talent aan te trekken. Wellicht willen de ‘besten’ niet voor jou werken. Volgens MT heeft AT&T – toen zij zich dit realiseerde -250 miljoen dollar geïnvesteerd om hun bestaande werknemers bij te scholen.
  • Een goede support op leren en ontwikkelen versterkt het Goed Werkgeverschap en stimuleert werknemers in hun performance en in hun loyaliteit. In het Workforce Learning Report 2019 van LinkedIn komt naar voren dat 94% van de werknemers langer bij een bedrijf zou blijven als het zou investeren in hun carrière. Dit geldt nog meer voor millennials die in 2025 75% van het wereldwijde personeelsbestand uitmaken.

In het boven aangehaalde artikel van MT wordt vervolgens de vraag gesteld “Waarom investeert bijna niemand in L&D?” Ter verklaring wordt gesteld dat wij mensen van nature gewend zijn aandacht te besteden aan directe bedreigingen. Zodoende overdrijven we de risico’s die minder waarschijnlijk zijn maar gemakkelijk voorstelbaar. Daarentegen onderschatten we sluipende bedreigingen, zoals de klimaatverandering, slechte voeding, en dus ook de skills gap. De focus blijft zo gericht op de korte termijn: “Waarom zou ik investeren in het opleiden van mijn werknemers, terwijl ik mijn winsttargets kan halen door op die kosten te besparen”. Een dergelijk uitspraak zou een reden voor ontslag moeten zijn…

Een cartoon schetste dit dilemma eens haarscherp. De een zegt: “Ik denk wel eens: Wij leiden op voor de concurrent”. Waarop de andere antwoordt: “Stel je voor dat je ze niet opleidt en ze blijven?”

In een tijd van toenemende complexiteit, de zogenaamde vuca-wereld, is leren en ontwikkelen wel beschouwd de belangrijkste strategische variabele, juist om toekomstbestendig te blijven.

Steeds meer bedrijven zien in dat ze alleen door te investeren in learning and development de strijd om talent gaan winnen en de skills gap kunnen oplossen. De toekomst behoort immers toe aan diegenen die het snelste leren en zich het snelst kunnen aanpassen.

Werkt u voor een dergelijke organisatie?

Marcel van Marrewijk
Bestuurder/dekaan, SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde.

PS
De allerbeste wensen voor 2020!

Referenties:

  • Cees Hoogendijk en Meemakers (2010) Krachtbron van een lerende organisatie. Huisacademie.nl
  • Jeroen Smit (2019) Het grote Gevecht
  • Marcel van Marrewijk (2014) Handboek organisatieontwikkeling. Bouwstenen voor beter organiseren. Boom
  • MT-publicatie van Bo Dury & David Arnoux, beide werkzaam voor Growth Tribe
  • Taleb (2012) Antifragiel

Leave a Reply