SDO Hogeschool > Blogs > Blog > Hoe begint dat: Bottom-up?

Het begon met een minister die het een goed idee vond om in 2013 zesentwintig min of meer autonome politiekorpsen, op afstand van Den Haag bestuurd door burgemeesters, om te vormen tot tien centraal bestuurde eenheden: de Nationale Politie. Hij heeft het besluit er, tegen alle waarschuwingen in, doorgedrukt. Minister Opstelten had, was het gezegde op zijn departement, drie doelen: de nationale politie, de nationale politie én de nationale politie. Die doelen werden bereikt ‘onder een dwingend gezag en een activistische minister die niet van gedetailleerde blauwdrukken houdt’, schrijven onderzoekers Frits Vlek en Piet van Reenen in hun inleiding van de bundel ‘Voer voor kwartiermakers’ in 2013 uitgebracht door Politie en Wetenschap.

Voor mij begon het toen ik ‘s morgens vroeg een troosteloos vergaderzaaltje binnenstapte in Noord-Nederland. In een vierkant, achter formicatafels, zitten twaalf lange mannen, waarvan het merendeel met snor, en één dame. Het kan niet anders; dit zijn politiemanagers. Ze breken zich het hoofd over de integratie van drie units van drie provinciaal georganiseerde politiekorpsen tot één soepel lopend geheel, zoals de opdracht van boven luidt. Met die missie zitten ze als ‘verandermanagement’ tweewekelijks bij elkaar. Ik luister tweeëneenhalf uur naar een mix van onbegrijpelijke afkortingen, raadselachtige vaktermen en rommelige analyses, afgesloten door een serie kloeke besluiten. Dan breekt het moment aan dat de communicatiedame, binnenkomt om de genomen besluiten te noteren en te vertalen in nieuwsbrieven en webpagina’s voor het intranet. Zo kan op meer dan vierhonderd locaties iedereen kennisnemen van het resultaat. Het blijkt onderdeel van het tweewekelijks ritueel.

Aan het einde mag ik als observator ook nog wat zeggen. Ik stel alleen de vraag: “hebben jullie nu het idee dat al jullie besluiten nu ook uitgevoerd gaan worden? Zal het in vruchtbare aarde vallen?”. Ze vinden het een geestige vraag. Maar natuurlijk. Er is altijd weerstand. Niemand heeft hier tenslotte om gevraagd, maar met een beetje druk komt het vast goed.

Als we met z’n drieën, baas en communicatiedame, bij elkaar zitten, stel ik de vraag nog een keer. Communicatiedame geeft nu een heel ander antwoord. “De lijst van vandaag gaat zeker het verschil niet maken, en vooral meer verzet oproepen. Mensen worden bozer en bozer. Vooral het punt van de ‘herwaardering’ van de analistenfuncties, die vooral neerkomen op degradatie van één of twee schalen”.  Baas schrikt van het antwoord. “Waarom zeg je dit nu pas?” “Nou, niemand vraagt het ooit en als ik het tussen de regels door zeg reageert er eigenlijk nooit iemand”, voegt communicatiedame toe.

We maken een bijzondere afspraak. Ik stel voor dat het hele communicatieteam een paar weken of maanden het zenden van besluiten en andere top-down informatie vervangen door informatie op te halen.  Hoe? Door elke twee weken alle vierhonderd vestigingen In Noord-Nederland (Ja, zoveel zijn het er) af te rijden of te bellen om erachter te komen wat er echt leeft. ‘En wat vragen we dan?”. Gewoon, Hoe gaat het met jullie? Hebben jullie een beetje ruimte voor aanpassing van jullie organisatie? En dan: Wat hebben jullie zelf voor ideeën? En dan de reacties ook in te delen volgens een soort stoplicht: Groen, als de reactie is: kom maar op. Rood als de reactie is: wie is hier gek geworden, of varianten daarvan. En oranje, als er concrete voorwaarden genoemd worden.

Het wordt een wonderlijke tournee van het communicatieteam. Ze krijgen veel heftige reacties. Meestal een combi van boosheid (‘we hebben onze nieuwe manager nog nooit in levenden lijve gezien, ze hebben echt geen idee wat hier speelt’) en waardering (‘eindelijk iemand die ons eens een vraag stelt, die interesse toont. Nou dan zal ik je ook vertellen hoe wij dat hier zien’).

Het lukt de baas niet gelijk om de agenda voor de volgende tweewekelijkse meeting om te gooien. Iedereen vindt zijn of haar agendapunt te belangrijk waardoor geen ruimte ontstaat voor nieuwe input. Laat communicatie maar weer gewoon aan het einde komen. En zo gebeurt het. Het ritueel herhaalt zich. Na tweeëneenhalf uur komt communicatiedame weer binnen. Dit keer niet met een gedienstig opschrijfblokje, maar met voor elk teamlid een uitgeprinte A3 met vierhonderd regels tekst, ingedeeld per managementlid. En op elke regel een stoplicht met wat verduidelijkende, aanvullende anonieme quotes. Na wat uitleg waar ze naar keken, dook iedereen in zijn of haar locaties en afdelingen. Het duurde even, maar al snel realiseerden ze zich dat met bijna vierhonderd rode stoplichten, er wel heel weinig ruimte was voor nieuwe kloeke besluiten. ‘Maar dan hebben we bijna voor niets ruim twee uur zitten vergaderen’ was de conclusie en daarna: ‘Kan je de volgende keer niet aan het begin komen, dan zien we waar wel ruimte is, of in ieder geval wat hun eigen ideeën zijn bij dit proces’. Het begin van een kanteling werd zichtbaar. Na afloop werden alle uitgedeelde uitdraaien weer ingenomen, om misverstanden door verdere verspreiding te voorkomen. Anoniem is tenslotte anoniem.

Twee weken later bleken er hier en daar al wat voorzichtige gesprekjes te zijn geweest in de verschillende onderdelen. Met als resultaat: geschokte reacties maar ook dat soms wat praktische barrières waren opgeruimd. Er verschenen zelfs enkele oranje stoplichten op het nieuw uitgedeelde overzicht. De maanden erna kwamen steeds meer heikele punten die uit de organisatie omhoog waren gekomen op de agenda. En de oplossingen leidden tot steeds meer ruimte voor veranderingen. Al bleven de grote pijnpunten, die vooral door de instructies vanuit den Haag werden veroorzaakt, in de weg zitten. De keren dat ikzelf weer aanschoof, hoorde ik een mooie mix van top down instructies, eigen ideeën van het changeteam en issues die vanuit de vierhonderd vestigingen kwamen. En zelfs een enkele keer een opstandig besluit om wel weer voortgang te maken met elkaar.

Na ongeveer een jaar, begonnen de lijsten met stoplichten irritatie op te roepen. ‘Ik hoor zelf wel van mijn mensen wat er speelt. Daar heb ik jullie stoplichten niet voor nodig’. Ze stonden nog lang niet allemaal op groen, maar dit was wel het moment om weer tot normale verhoudingen over te gaan. Maar nu op basis van een permanente bottom-up dialoog. Communicatie bleef tijdens de hele meeting een belangrijk onderdeel van de tweewekelijkse vergaderingen. En met de gebruikelijke strubbelingen vormen de drie Noordelijke provincieonderdelen nu één geheel. En het veranderteam is nu een gewoon managementteam geworden.

Deze heel eenvoudige aanpassing bracht het topdown-proces in evenwicht met (een begin van) een bottom-up proces. Van zenden naar (ook) ontvangen. En dat in een van de meest hiërarchische organisaties die we kennen. Zo makkelijk is het eigenlijk. En zo belangrijk kan de rol van communicatie zijn.

In dit geval lag het accent op de informatiestromen, op het luisteren. Natuurlijk zijn er ook allerlei praktische aanpassingen tevoorschijn gekomen en uitgevoerd. Maar een logische vervolgvraag is: kan je het hele proces ook omdraaien. Kan een reorganisatie helemaal bottom-up wordt uitgevoerd? Met dat idee liep ik al een tijd rond. Iets later mocht ik het daadwerkelijk ervaren. Maar dat is voor een volgend blog.

 

Floor de Ruiter

Lector Bottum-up Transformeren, SDO Hogeschool

Partner Flying Elephants

Wil jij je ook laten inspireren?

Schrijf je in voor onze maandelijkse nieuwsbrief en ontvang interessante blogs over bedrijfskunde en nieuws over SDO.