Marcel van Marrewijk
Lector Moderne Bedrijfskunde
Bestuurder SDO Hogeschool
De vele wetenschappelijke bijdragen aan de bedrijfskunde die de afgelopen decennia onze boekenkasten, discussieruimten en schoollokalen hebben gevuld, verdienen respect en waardering, maar ook de constatering dat deze bijdragen passen in het machts- en beheersingsparadigma dat niet langer opgewassen is tegen de complexe uitdagingen van ons tijdsgewricht.
Er is een nieuwe bedrijfskunde nodig die wél effectief is en gebaseerd op het fundament dat al is opgebouwd.
Deze whitepaper schetst de kenmerken en contouren van het Cubrix-gedachtegoed en beschrijft het verleden, het heden én de toekomst van de bedrijfskunde. Op basis van dit gedachtegoed heeft SDO Hogeschool voor Moderne Bedrijfskunde een compleet en samenhangend curriculum en AI-applicatie ontwikkeld.
DOWNLOAD hier deze whitepaper in pdf-format
De wereld verandert snel, en het tempo van verandering neemt exponentieel toe. Het niveau van onzekerheid stijgt, verschillende ontwikkelingen zijn geconnecteerd en blijken ambigu; welkom in onze vuca-wereld[1], waarin uitdagingen steeds complexer worden en constateren dat onze oude vertrouwde oplossingen minder goed, tot zelfs averechts werken. ‘We bevinden ons in een tijdperk van discontinuïteit’ schreef Drucker al in 1969, en onze oude manieren van werken zijn steeds minder effectief.
Jan Rotmans merkte ooit op dat we niet leven in een tijdperk van verandering, maar dat we een verandering van tijdperk ervaren (Rotmans, 2012). We zitten dus midden in een transformatie en zijn opzoek naar nieuwe oplossingen, en een andere manier hoe wij onszelf organiseren.
Eddie Obeng (2012) wist de dramatiek van ons huidige tijdsgewricht samen te vatten in één beeld. Hij combineerde het exponentiële tempo van veranderingen met de lineaire ontwikkeling van ons leervermogen.
In diens TEDtalk Smart failure for a fast-changing world (2012) schetste Obeng de beleving van directieleden die plots beseften dat de wereld essentieel was veranderd; dat de regels van het spel herschreven zijn en dat wat hen ooit succesvol maakten, niet langer opgaat.
Dit beeld – zie figuur 1 – positioneert ook het verschil tussen de klassieke en de moderne, eigentijdse bedrijfskunde. Vóór het snijpunt van de twee lijnen is de omgeving relatief stabiel en voorspelbaar,
Figuur 1 geïnspireerd op ‘World after midnight‘ (Obeng, 2012) |
en zijn de vraagstukken adequaat op te lossen met de hiërarchische werkwijzen, structuren en culturen van de traditionele machts- en beheersings-gerichte organisatievormen.
Voorbij het snijpunt is de complexiteit van externe uitdagingen hoog. De dynamiek en onvoorspelbaarheid van de omgeving dagen organisaties uit veerkrachtig te zijn, flexibel, responsief en wendbaar. Dat kan alleen als organisaties zich opnieuw uitvinden en anders gaan gedragen. Dit stelt andere eisen aan de kennis en met name communicatieve vaardigheden van de leidinggevenden en professionals werkzaam in dergelijke organisaties; het vergt een cultuur waarin geleerd mag worden, waarin stakeholders worden betrokken in de besluitvorming; waarin kennis wordt gedeeld en belangen onderling afgestemd en meegenomen in de bedrijfsvoering.
De transformatie naar moderne, participatieve werkwijzen verloopt traag, waardoor allerlei maatschappelijke vraagstukken niet adequaat worden opgelost en vooruit worden geschoven. Ook veel commerciële bedrijven functioneren suboptimaal en blijven hangen in beheersmatige routines en een gecentraliseerde aanpak. De koplopers laten echter allang zien dat een meer professionele, meer mensgerichte aanpak veel effectiever is, ook in termen van winstgevendheid.
Dit document schetst stap voor stap de ontwikkeling van het gedachtegoed, vat de kenmerken van de moderne bedrijfskunde samen en toont de contouren van de verschillende organisatievormen die beter opgewassen zijn tegen de toenemende complexiteit.
Als je het eenmaal ziet, lijkt het een open deur: de werkelijkheid wordt niet op identieke wijze beleefd, ervaren en waargenomen. Wij mensen zijn verschillend: we groeien op in verschillende omstandigheden; we handelen vanuit verschillende niveaus van bewustzijn; we houden er verschillende vooroordelen en wereldvisies op na, en ervaren verschillende drijfveren.
De psycholoog Clare W. Graves (1974) stelde zich de onderzoeksvraag: ‘How does the mind process reality?’ en ontwikkelde het inzicht dat mensen en organisaties verschillende waardesystemen genereren als reactie op veranderende omstandigheden waarin zij verkeren. Ze reageren daarbij met name op het niveau van complexiteit van hun belangrijkste uitdagingen (life conditions). Graves definieerde een waardesysteem als een cluster van verwante waarden en overtuigingen en daaraan gerelateerd gedrag.
Het 
format van denken in een waarden-systeem is: “als mijn wereldbeeld dít is…dan is dát de adequate respons op de problemen en uitdagingen die ik in de wereld zal ontmoeten (Versnel & Koppenol, 2003). Graves hanteerde lettercombinaties – AN, BO, CP, DQ etc – waarbij de eerste letter het wereld-beeld weergaf en de tweede letter de respons. Later heeft Chris Cowan, een van de auteurs van Spiral Dynamics, kleursymbolen toegekend aan de waardesystemen. Een waardesysteem is gerelateerd aan een specifiek denkfundament (mind capacity) dat mensen hanteren om grip te krijgen op hun omstandigheden. Een al dan niet dominant waardesysteem zegt niets over het ‘type’ mens of hun karakter en zegt niets over wat ze denken maar hoe ze redeneren.
De opvolgende waardensystemen omvatten en overstijgen elkaar (‘transcend & include’), en alterneren tussen ik- en wij-georiënteerde systemen. De kleuren[2] – rood, oranje en geel – zijn ik-georiënteerd en hebben een external locus of control en de kleuren – paars, blauw, groen en turkoois – representeren de wij-georiënteerd systemen van mensen die eerst bij zichzelf nagaan hoe zij zich kunnen verhouden tot anderen.
Hieronder een weergave van de waardesystemen, als clusters van gerelateerde waarden, naar rechts oplopende niveaus van complexiteit. Er is van ieder waardesysteem ook een reeks kenmerkende ongezonde waarden, zoals voor rood bijvoorbeeld willekeur, corruptie, machtsmisbruik, dwang, bot en manipulatief.
Bedrijven zoals Profile Dynamics, Managementdrives, Valuedrives en Valuematch hanteren assessments gebaseerd op het gedachtegoed van Graves, zoals beschreven in Spiral Dynamics (Cowan & Beck, 1996). Zij meten voornamelijk de drijfveren van individuen, de waarden die tevoorschijn komen in stresssituaties en/of de waarden waar individuen juist avers op reageren, en die dus ‘energie kosten’.
Bijna gelijktijdig verscheen het eerste grote werk van Ken Wilber, een Amerikaans filosoof die via een andere redenatie dezelfde fasegewijze ontwikkelstructuur beschreef. Anders dan Graves onderscheidde hij daarbij vier basisperspectieven, waarbij de verticale as de relatie tussen individu en collectief[3] weergeeft en op de andere as intern (subjectief) versus extern (objectief). Zo ontstaan vier kwadranten met een verschillend perspectieven op de werkelijkheid: linksboven de binnen-wereld van het individu (intenties), de ik- wereld en rechts boven het observeerbare gedrag van individuen en bijvoorbeeld werknemers, maar ook de afzonderlijke processen van een productie-systeem. Links onderin is de binnenwereld van een groep, het cultureel perspectief, de ‘shared cultural worldspace’ van gedeelde waarden en overtuigingen. Het kwadrant rechtsonder is de objectief waarneembare wereld, waaronder de infrastructuur, organisatievormen, taal en beleid. Dit kwadrant is lastig te labelen, maar wellicht voldoet ‘technocratisch systeem’.
Wilber benadrukte de evolutionaire ontwikkeling die onvermijdelijk naar hogere niveaus van complexiteit tendeert en benoemt daarbij twee principes. Het Agency-principe beschrijft de relatieve autonomie van een entiteit – individu of collectief – dat uitdrukking geeft aan diens essentie en potentie. Agency impliceert de kwaliteit zichzelf uit te drukken en in stand te houden. Complementair aan Agency staat het Communion-principe, de tendens zich constructief te verhouden tot een groter geheel door open te staan voor de omgeving, verbinding te zoeken en ontvankelijk te zijn voor de impact die het op de omgeving uitoefent. Communion benadrukt de afhankelijkheid, het onderdeel zijn van iets groters. Een gunstige verhouding tussen beide vermogens stimuleert evolutionaire ontwikkeling door sublimatie, terwijl een disbalans het risico vergroot op een degeneratie van het systeem, het afglijden naar een lager niveau van ontwikkeling. Dit balanceren is een bron van strijd, bijvoorbeeld tussen rechten (Agency) en verantwoordelijkheden (Communion), individualiteit en lidmaatschap, autonomie en heteronomie[4].
Als mensen en organisaties in verschillende contexten functioneren en uitgedaagd worden door vraagstukken van verschillende niveaus van complexiteit, dan zullen ze andere waarden en inzichten ontwikkelen om in hun wereld te kunnen functioneren. Ze zullen ook verschillende instituties creëren, en hun organisaties anders inrichten en organiseren om hun doelen te bereiken. Als mensen hun werkelijkheid niet op identieke wijze beleven, ervaren en waarnemen, dan zullen ze geneigd zijn begrippen zoals Maatschappelijk Verantwoord – en Duurzaam Ondernemen (MVO/DO) verschillend te duiden en dus anders toe te passen.
In opdracht van de Europese Commissie introduceerde Van Marrewijk (2003) de volgende variaties van MVO, en publiceerde zijn eerste toepassing van een fasegewijze interpretatie van bedrijfskundige concepten[3].
Maatschappelijk aanvaardbaar (compliance)
Bijdragen aan de maatschappelijke welvaart, daarbij opererend binnen de regels die autoriteiten hebben gesteld.
Prestatiegedreven (effectief)
De introductie van sociale, ethische en ecologische beoordelingscriteria in de bedrijfsvoering, mits deze bijdragen tot een verbetering van de financiële resultaten.
Maatschappelijk betrokken (inclusief)
Het balanceren tussen de economische, ecologische en sociale belangen, daarbij voorbijgaand aan de minimale wettelijke verplichtingen en financiële overwegingen.
Together-win (duurzaam)
Creëren van integrale, gebalanceerde, functionele oplossingen die economische, sociale en ecologische waarde opleveren, bij het eigen bedrijf én bij alle belanghebbenden.
 Figuur 1 Het Global Excellence Model (GEM)Ongewijzigd overgenomen uit: Marrewijk, 2011, pag. 175Figuur 3 De Cubrix (Marrewijk, 2011)  |
Voor hetzelfde project ontwikkelde van Marrewijk in samenwerking met o.a. Linneanen (2004)[4] een verbeterde versie van het toen gangbare European Business Excellence model, door onder meer fasegewijze interpretatie toe te voegen. Het nieuwe raamwerk noemde hij het Global Excellence model (figuur 2). De organisatiegebieden (enablers) zijn uitgebreid tot zeven domeinen en de resultaatgebieden vereenvoudigd tot de drie belangrijkste stakeholders.
De GEM-structuur van organisatie- en resultaatgebieden vormen twee van de drie dimensies van de Cubrix (zie figuur 3) en de fasering van ontwikkelniveaus is de derde. Alle organisatiegebieden manifesteren zich op elk ontwikkelniveau weer anders, maar onderling wel congruent en elkaar versterkend. Een korte uitwerking wordt samengevat in de Cubrix organisatiematrix (zie tabel1).
Contingentie
De wijze waarop een bedrijf zich structureert, inricht en organiseert behoort een afspiegeling te zijn van de complexiteit van de omgeving waarin het functioneert. Dit wordt in de wetenschap ‘contingentie’ genoemd: ‘het hangt ervan af’, waarmee het erkent dat organisaties als een zogenaamd open systeem onderdeel zijn van hun omgeving en dus beïnvloed worden door hun context. Bedrijfskunde is zodoende de wetenschap die zich bezighoudt met het organiseren van de entiteit ‘bedrijf’ in zijn economische, juridische, technologische, ecologische en maatschappelijke context.
Als die omgeving een geringe complexiteit vertoont – weinig dynamisch en goed voorspelbaar – dan is het blauwe, op orde en structuur georiënteerde waardensysteem het meest geschikt en kan een organisatie opteren voor een hiërarchische besturingsstructuur, een planmatige aanpak, een strikte scheiding tussen beleid en uitvoering, en de inzet van managers die toezien op het strikt toepassen van de gestandaardiseerde procedures bij het uitvoeren van de gedetailleerde taken. Dit zijn kenmerken van de bureaucratische organisatievorm, passend in het beheersingsparadigma.
Een bedrijf actief in een competitieve marktomgeving of een publieke organisatie die meer dynamiek en onzekerheid ervaart, heeft een meer flexibele organisatievorm nodig, maar hanteert bij voorkeur nog wel een hiërarchische structuur. De oranje waarden van het prestatiegedreven waardesysteem kunnen floreren in de zogenoemde rationele organisatievorm. Hier is de divisiestructuur dominant, zijn resultaatafspraken aan de orde en vindt besluitvorming dieper in de organisatiestructuur plaatsvindt, maar nadrukkelijk binnen de randvoorwaarden die de directie heeft gesteld.
| Tabel 1. Cubrix Organisatiematrix, zeven organisatiegebieden x zeven ontwikkelniveaus (van Marrewijk, 2011) Download hier |
Als de complexiteit van de externe uitdagingen verder toenemen – nog meer dynamiek en onzekerheid, in combinatie met een hoge mate van connectiviteit en ambiguïteit – dan zijn organisatievormen nodig van het communicatief paradigma. De benodigde expertise is niet langer voorbehouden aan de directie en gespecialiseerde afdelingen, maar bevindt zich juist bij de professionals. Zij worden het meest geconfronteerd met de complexe vraagstukken en door intensief samen te werken, ervaringen uit te wisselen, van elkaar te leren en onderling af te stemmen, krijgen zij de ruimte om zich in te zetten voor het gedeelde doel. De leiding is dienstbaar en zorgt voor een effectieve supportstructuur. De rol van communicatie en dialoog in deze professionele organisatie-vorm is cruciaal en is gebaat bij mensgerichte waarden zoals vriendelijkheid, zorgzaamheid en gelijk-waardigheid.
De hoogste graad van complexiteit die we onderscheiden daagt ons uit om een netwerk- of vlechtwerk-organisatievorm toe te passen. Deze vorm is bekend en uitgebreid beschreven[5], maar wordt nog weinig toegepast. Vaak is dat ook niet nodig, het huidige niveau van complexiteit kan zeer adequaat met een professionele organisatievorm worden aangepakt.
Dit waren vier van de zeven verschillende organisatievormen die de Cubrix onderscheidt. Ieder organisatievorm in deze evolutionaire reeks kan alleen goed functioneren als de kwaliteiten van de voorgaande vormen vitaal zijn en hun ondersteunende rol aan de volgende organisatievorm kunnen leveren. Vandaar dat het aantal vrijheidsgraden, veerkracht en flexibiliteit toenemen, maar de kwetsbaarheid neemt ook toe.
Onderstaande figuur geeft de icoontjes weer van de verschillende organisatievormen die geschraagd worden door de opeenvolgende waardesystemen.
Uiteraard gedraagt de werkelijkheid zich niet conform de ideaaltypische voorstelling van organisatievormen: de werkelijkheid is meer een kleurenpallet, maar die kleuren kunnen we nu wel duiden; we hebben nu wel een taal om de effectiviteit van onze werkwijzen en organisatie-inrichting te analyseren, en zo mogelijk te verbeteren.
Drie thema’s uit het brede palet van de moderne bedrijfskunde worden nu kort uitgelicht: leiderschap, veranderkunde en projectmanagement.
Leidinggeven is een doelgerichte activiteit in een sociale context. Het is simpel gezegd ‘getting things done through people’ (Parker Follet, 1932). Dit kan op veel manieren. We hebben in middels 146 verschillende leiderschapsstijlen geïdentificeerd, maar in essentie is een leider effectief als hij of zij vier krachten met elkaar verbindt en optimaliseert: het collectief doel, de externe context, de interne situatie en diens persoonlijke kwaliteiten. De Leiderschapsdriehoek is de weergave van dit krachtenveld. Ieder hoekpunt – én de leidinggevende in het midden – kun je duiden met waardensystemen.
| De leiderschapsdriehoek (van Marrewijk, 2017) |
De vier krachten oefenen invloed uit op het daadwerkelijk getoonde leiderschapsgedrag en doen beroep op vier specifieke vermogens van de leidinggevende, diens performance -, relationeel – organiserend en kwalitatieve vermogen. We zoomen nu eerst in op de afzonderlijke punten.
Het probleem is uiteraard dat de krachten tegengesteld kunnen zijn, maar er is ook niet gezegd dat leidinggeven eenvoudig is. Te meer daar de kenmerken van bijvoorbeeld dienend leidinggeven alleen niet genoeg zijn om effectief leiding te geven: alle verantwoordelijkheden van voorgaande stijlen liggen ook op het bordje.
Op sdo.nl/managementmodellen zijn 146 leiderschapsstijlen geïdentificeerd en zijn vele leiderschapsmodellen en theorieën geanalyseerd, maar de leiderschapsdriehoek staat nog stevig overeind.
Cubrix Veranderkunde is een evolutionaire, contextgerelateerde en waardengedreven verander-theorie. De veranderende externe omgeving daagt organisaties uit zich af te stemmen en hun structuur, inrichting en werkwijzen aan te passen aan de mate van dynamiek en complexiteit. Het realiseren van een ‘fit’ met de externe omgeving – de context – biedt een organisatie een grotere kans om succesvol te zijn en een adequaat antwoord te geven op de uitdagingen vanuit die omgeving.
Daarnaast zijn er interne uitdagingen die de performance ondermijnen, zoals het suboptimaal presteren van processen, het niet nakomen van werkafspraken, falend beleid, of slecht functionerend leiderschap.
Er zijn welbeschouwd slechts vier veranderambities: vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren en transformeren.
Vitaliseren
Het vitaliseren is gericht op het waarderen en gezond houden en, waar nodig, het herstellen van de ondersteunende kwaliteiten van minder complexe organisatievormen, waardoor het fundament van een organisatie wordt versterkt. Eigenlijk betreft het ‘achterstallig onderhoud’, want idealiter behoren de ondersteunende waardesystemen goed te functioneren om een suboptimale performance te voorkomen. Het gezond en vitaal maken van onderliggende waardesystemen is relatief eenvoudig en kan zeer rendabel zijn.
Optimaliseren
Optimaliseren is het beter afstemmen, consequenter inrichten en het beter doen renderen van de huidige, dominante werkwijzen. Dit is aan de orde als de potenties van de huidige, best passende organisatievorm en onderliggend waardesysteem nog niet volledig ontwikkeld zijn.
Heroriënteren
In een dominante context en aansluitende organisatievorm kan een organisatie zich substantieel verbeteren door haar strategie af te stemmen op een verschuivend knelpunt, bijvoorbeeld van productie naar marketing, waardoor de gehele organisatie zich opnieuw moet oriënteren op de nieuwe situatie, zonder dat de werkwijzen in essentie worden gewijzigd.
Transformeren
Wanneer nieuwe uitdagingen te complex zijn voor de huidige werkwijze, zal getransformeerd moeten worden naar next level practices, naar een volgende, emergente ontwikkelfase en daaraan gekoppeld waardesysteem. Dit impliceert een nieuwe oriëntatie, maar ook het loslaten van oude patronen en het afstand nemen van de huidige ziens- en werkwijzen in alle disciplines. Transformeren is de meest complexe veranderopgave. Het vergt een gezonde uitgangspositie en een vitale basis.
De kernkwaliteiten van een volgende organisatievorm bieden een oplossing voor de vraagstukken die een oudere werkwijze niet opgelost kreeg. De impact van die nieuwe, emergente kwaliteiten neemt echter na verloop van tijd af en de nadelen ervan zullen manifester worden. Het gevolg is afnemende prestaties waardoor de snelle groei langzaam afvlakt, vervolgens stabiliseert en uiteindelijk zelfs afneemt. Eerst helpt vitaliseren, vervolgens optimaliseren en heroriënteren, maar uiteindelijk zullen deze interventies geen performanceverbetering opleveren en is transformatie – of degeneratie – onvermijdelijk.
  Links:
Toenemende en afnemende meeropbrengst (Cubrix, 2011)
Rechts: Waardensystemen als S-curven |
Het transformatieproces kan worden weergegeven als twee elkaar opeenvolgende S-curven die de levenscycli van waardensystemen en organisatievormen weergeven. De neergangsfase van de eerste cyclus overlapt met de initiatiefase van de volgende cyclus. De overgang is disruptief, zoals boven beschreven en de opkomst van een nieuwe ontwikkeling manifesteert zich als een onderstroom.
Essentieel binnen Cubrix Veranderkunde, is de erkenning dat de veranderambities op meerdere wijze tot stand kunnen komen, afhankelijk van de context en de dominante organisatievorm. Doordat de Cubrix zeven ontwikkelniveaus onderscheidt, allen geschraagd door een specifiek waardensystemen van spiral dynamics, zijn er dus ook zeven veranderstijlen[6]. Een korte typering van de veranderstijlen:
Veranderen in Clanorganisaties (paarsdruk)
Clans zijn kleine sociale eenheden waarin nadrukkelijk de menselijke maat behouden blijft. De clanorganisaties zijn doorgaans wars van veranderen, maar als dan toch veranderd moet worden passen ze de rituelen aan, creëren nieuwe betekenisvolle verhalen en herdefiniëren ze hun identiteit in lijn met de tijdsgeest en de nieuwe omgeving. Als ondersteuning kan de paarse aanpak een veranderproces stevig funderen.
Veranderen in Machtsorganisaties (rooddruk)
Het is een gepaste veranderstrategie in crisissituaties, waarin de noodzaak wordt herkend en men geneigd is directief leiderschap te accepteren en kritiekloos te volgen.
De veranderaanpak is gebaseerd op autoriteit en dwang, afschrikking, of anders met verleiding, corruptie, chantage, of omkoping. Het doel heiligt de middelen en het spel wordt hard gespeeld. Als het moet Rücksichtslos.
Als een reorganisatie zo wordt uitgevoerd, duik dan weg en let op hoe de hazen lopen. Als je geschoren wordt blijf je stilzitten. Als de storm overwaait, kopieer je het gedrag van de nieuwe baasjes.
Rooddruk veroorzaakt relatief veel schade door de eenzijdige, directieve benadering, waardoor het effect veelal kortstondig is. Zodra de baas niet meer kijkt of de interimmer vertrokken is, worden dikwijls de oude wijze van werken weer opgepakt.
Veranderen in Bureaucratische organisaties (blauwdruk)
De wereld van een bureaucratische organisatie is logisch geordend en doelgericht. Ook hier bepaalt de top wat er moet veranderen. Strikt hiërarchisch. Het wordt niet zozeer opgelegd, maar geïmplementeerd, uitgerold, keurig volgens de geldende regels en procedures, en top down gecascadeerd tot op de werkvloer.
Er wordt planmatig gewerkt (verandermanagement). Ingewikkelde projecten worden gefragmenteerd, lineair gefaseerd en stap voor stap uitgevoerd, alsof de werkelijkheid een controleerbare omgeving is. Via gedetailleerde monitoring worden de stappen gevolgd, de resultaten gemeten en aan de top gerapporteerd. Met nieuwe maatregelen worden afwijkingen opgevangen en bijgestuurd.
Veranderen in Rationele organisaties (oranjedruk)
Ondernemende en presterende organisaties hanteren geen voorgeschreven plannen, maar opgelegde ambities. Het is zaak de handigste, snelste, goedkoopste wijze te vinden om aan de behoeften van klanten te voldoen. Alles draait om presteren: niet je inzet, maar het uiteindelijke resultaat telt. Zij die presteren ontvangen status en beloning. Met prikkels, zoals bonussen en verleidelijke, begerenswaardige zaken worden mensen aangezet te presteren, conform de wensen van de top.
Via monitoring wordt de effectiviteit van een aanpak nagegaan en zo nodig aangepast totdat de meest effectieve aanpak is bepaald. Er is veel aandacht voor het deficiëntiedenken: wat niet aan de norm voldoet, is aanleiding voor een verbeterprogramma. Wie of wat uiteindelijk niet goed genoeg is, wordt vervangen.
Er wordt gebenchmarkt en de best practices worden toegepast. In dit waardesysteem geven mensen voortdurend aandacht aan incrementele verbeteringen en ontstaan procesinno-vaties en productdifferentiaties. Individuen investeren in eigen mogelijkheden om beter in te spelen op de kansen die deze context biedt, om zo ook te profiteren van de geleverde prestaties.
Veranderen in Professionele organisaties (groendruk)
Professionele organisaties zijn lerende organisaties waarin mensen verbinding zoeken, kennis delen, elkaar feedback geven en samenwerken aan gemeenschappelijke doelstellingen. In de woorden van Peter Senge: De kracht van een systeem zit niet in het verbeteren van de onderdelen (zoals bij een machine), maar in het versterken van de relaties. Door waardering uit te spreken voor wat goed gaat en aandacht te geven aan waar je meer van wilt wordt de onderlinge verbinding versterkt en de betrokkenheid vergroot.
Ambities worden sociaal geconstrueerd en daar wordt iedereen in gekend. Veranderen doe je samen. Plannen worden dus nooit top down uitgerold. Ideeën moeten eerst worden eigengemaakt, geïnternaliseerd en geaccepteerd. Elkaars perspectieven worden geprobeerd. Pas wanneer een breed draagvlak is gecreëerd en consensus bestaat over de richting en de aanpak, wordt de beoogde ambitie sociaal gecocreëerd.
Veranderen in Netwerkorganisaties (geeldruk)
In netwerkorganisaties komen veranderingen al vlechtwerkend tot stand. Het is een proces van zelforganisatie, waarin de belangen, de voortgang en individuele bijdragen voortdurend worden afgestemd en teruggekoppeld. In een dergelijk vlechtwerk kan wel degelijk regie plaatsvinden. Geen autoriteit of paternalist, maar een primus inter pares, een persoon die de leiding krijgt, die in verbinding staat met alle belanghebbenden en die zowel over visie en inzicht als sociale vaardigheden beschikt om een groepsproces, met daarin leden met tegengestelde belangen, mee te nemen naar een doorbraak, een oplossing van het vraagstuk waaraan alle leden zich willen committeren.
Overigens, de veranderstijl van een transformatie is altijd identiek aan die van het volgende systeem. Bovendien richt een transformatie zich op het kantelpunt die het systeem doet verheffen naar het volgende ontwikkelniveau en die kantelpunten zijn tussen ieder systeem anders. Er is een verandermatrix ontwikkeld die gedownload kan worden van sdo.nl
Een project is een, in de tijd en middelen begrensde, reeks activiteiten om een specifiek resultaat tot stand te brengen.
In Nederland kennen we voornamelijk de planmatige aanpak van projecten, ofwel project-management. Vanuit het dominant beheersingsparadigma worden projecten gefragmenteerd door activiteiten te klusteren, een project in fasen op te breken en de opeenvolgende stadia planmatig te organiseren. De wijze waarop de start, de planning en voorbereiding, de uitvoering en de afronding van een project wordt georganiseerd wordt vooraf bepaald en bureaucratische vastgelegd. De opdrachtgever houdt voortdurend toezicht op de voortgang en kan ingrijpen zodra afwijkingen zich voordoen.
Het probleem is echter dat de complexiteit van vele opgaven te groot is om dergelijke projecten lineair te organiseren. Een mismatch tussen omgeving, opgave en projectorganisatie is een belangrijke bron van projectfalen.
In de praktijk negeren veel bestuurders en projectopdrachtgevers de invloed van tegengestelde belangen, sociale weerstand en technologische onvolkomenheden. Ze zijn niet in staat of bereid hun organisatiewijzen te differentiëren naar de complexiteit van de opdracht. Gevangen in een one-size- fits-all aanpak die vaak gedoemd is te mislukken (te laat opgeleverd, budgetoverschrijding, niet het gewenste resultaat, of alle drie tegelijk).
Met één voorgeschreven organisatievorm kun je de grote verscheidenheid van opgaven niet aan. Er zijn meer ideaaltypische organisatievormen voor projectmatig werken nodig om op meerdere niveau van complexiteit effectief te kunnen zijn.
De analyse start met het bepalen van de complexiteit van de opgave die per definitie ‘iets’ probeert tot stand te brengen in een sociale, juridische, ecologische, en technologische omgeving. Dit kan in de organisatie zelf zijn, zoals een veranderproject, of het opstarten van een nieuwe fabriek. Het kan ook in de externe omgeving zoals het fysiek bouwen van een gerobotiseerd distributiecentrum, in een dorp waar de bewoners ‘helemaal klaar zijn met een volgende blokkendoos’.
De interactie tussen de opgave en diens omgeving genereert een specifiek niveau van complexiteit die van invloed is op de projectorganisatievorm die de opgave moet doen realiseren. Het Cubrix-raamwerk omvat ideaaltypische (project)organisatievormen, elk afgestemd op een karakteristiek niveau van complexiteit. Het reikt methoden aan om de complexiteit van de opgave te bepalen en de juiste projectvorm te selecteren die daarop aansluit. Een goede match biedt de beste borging voor een succesvol resultaat van het project: het vermindert de risico’s op falen, en geeft inzicht in de factoren die de effectiviteit van een project verbeteren. Er zijn vier ideaaltypische project-organisatievormen:
Implementatietraject
In de klassieke variant – identiek aan projectmanagement – is een project een traject, om het lineaire karakter van deze organisatievorm te benadrukken. Als een tijdelijke opgave goed voorspelbaar is en dus stabiel kan worden uitgevoerd kan vooraf de probleemstelling worden geformuleerd, de doelstellingen bepaald en de aanpak gepland. Vervolgens wordt een projectplan lineair, dus stap voor stap, geïmplementeerd tot en met het beoogde resultaat.
Haalbaarheidsproces
Als niet alle informatie vooraf bekend is, als nog meerdere opties open staan en er nog onduidelijke effecten zijn van een beoogde inzet, dan zal de meest optimale aanpak met het hoogst haalbare resultaat nog ontwikkeld moet worden. De haalbaarheid zal eerst aangetoond te worden en het ontwikkelproces kan alleen plaatsvinden als ruimte is gemaakt voor leerprocessen en voortschrijdend inzicht.
Draagvlakontwikkeling
Als meerdere partijen belang hebben, betrokken willen zijn, input willen leveren voor de benodigde kwaliteit van de opgave – en zeker als deze partijen ook de voortgang van het project kunnen blokkeren – dan zal voor iedere stap in het ontwikkelproces een draagvlak moeten worden gecreëerd, door voortdurend de dialoog, interacties en afstemming te organiseren.
Vlechtwerk (meshwork)
Deze projectorganisatievorm sluit aan op het hoogste niveau van complexiteit. In deze meest organische projectorganisatievorm kan niet eens sprake zijn van opdrachtgeverschap, anders dan dat een aantal partijen een gemeenschappelijk probleem of uitdaging ervaren en zich committeren samen een oplossing te vinden. Met elkaar duiden zij de situatie en op iteratieve wijze wordt vastgesteld hoe de uitvoering ter hand kan worden genomen. Daarbij mogen plannen elke dag veranderen, mits adequaat gecommuniceerd en mits consent van ieder is verkregen voor de voortgang van het proces. In deze meerduidige wereld wordt alles sociaal geconstrueerd en wordt de voortgang van het project iteratief tot stand gebracht.
Bedrijfskunde is zoals boven eerder gesteld het vakgebied dat zich bezighoudt met de entiteit ‘bedrijf’ in zijn organisatorische, economische, ecologische, technologische, juridische, maatschappelijke, en sociaalpsychologische context. Het is dan ook logisch dat de bedrijfskunde als een open systeem wordt benaderd waarin organisaties zich aanpassen aan de meest uitdagende trends en ontwikkelingen in hun omgeving. Zodoende is een contextgeoriënteerde, fasegewijze, waardengedreven en systemische interpretatie van de bedrijfskunde de meest passende wijze waarop dit vakgebied, begrepen en toegepast kan worden.
In 2011 publiceerde Van Marrewijk diens gedachtegoed in “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering”. In 2014 is het door uitgeverij Boom opnieuw uitgeven onder de titel “Handboek organisatieontwikkeling”. Beide boeken zijn inmiddels uitverkocht.
Het gedachtegoed van de Cubrix is volledig door SDO Hogeschool geadopteerd en uitgewerkt in 80 modules voor drie niveaus van bedrijfskunde opleidingen: Associate -, Bachelor- en Masterdegree. Het curriculum is ook gestructureerd met het Global Excellence Model en de opbouw volgt de ontwikkelniveaus van Spiral Dynamics Integral – dus van autoriteit via beheersing naar de verbindende kwaliteiten van het communicatief paradigma.
| HEERSEN
macht macht gebaseerd |
BEHEERSEN
bureaucratisch regel gebaseerd |
BEHEREN
rationeel proces gebaseerd |
VERBINDEN
professioneel principe gebaseerd |
INTEGREREN
synergie systeem gebaseerd |
| Statusgedreven | Compliance | Winstgedreven | Consensusgedreven | Missiegedreven
|
| Idee | Plan | Progressie | Ontwikkeling | Netwerkregie
|
| Onder toezicht | Implementeren | Realiseren | Organiseren | Co-creëren
|
| Directief | Procedure | Afspraken | Participatie | Verantwoording |
| Incident | Probleem | Uitdaging | Potentie | Verlangen |
| Beschikbaar | Gekwalificeerd | Bekwaam | Professioneel | Bevlogen
|
| Ervaren | Taakgericht, gehoorzaam | Geëngageerd en geprikkeld | Geïncludeerd en betrokken | Vanuit zingeving |
Door de fasegewijze insteek ontwikkelen studenten een beter inzicht in het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling en de mogelijkheden voor performanceverbetering. Door de inhoud van de verschillende bedrijfskundige domeinen te relateren aan de ontwikkelniveaus ontstaat meer samenhang en diepte in kennis en toepasbaarheid. De opleiding biedt meer toegevoegde waarde. Hierdoor is een geïntegreerde benadering van het complete bedrijfskunde programma ontstaan en worden modulen door de studenten niet langer als ‘los zand’ ervaren.
De traditionele bedrijfskunde is ontwikkeld vanuit het machts- en beheersingsparadigma. De drie linker kolommen van de tabel zijn indicaties van dergelijke werkwijzen, structuur en cultuur. Dit vormt de basis, en biedt AD-studenten methoden en instrumenten om operationele vraagstukken effectief op te lossen.
In de bachelorfase – de laatste twee jaar – is meer aandacht voor complexe vraagstukken die op inclusieve en participatieve wijze opgelost kunnen worden en spelen op tactische en strategische niveau.
Uiteraard zijn de modules ook separaat in trainingen en leergangen te volgen, zowel in groepsverband, online, 1-op-1 gecoacht of in een incompany-format.
SDO Hogeschool heeft door n6i een eigen AI-tool laten bouwen, SDO Connect, een hypermodern product waarin zes AI/software-elementen zijn geconfigureerd tot een soevereine en autonome applicatie waarmee alle kennis van SDO Hogeschool – eigen lesstof en syllabi, afgeleid van of gerelateerd aan het Cubrix gedachtegoed – dialogisch en met deep search benaderd kan worden.
SDO Connect is zodanig geprogrammeerd dat de gangbare zwakheden van AI zijn verholpen en dat studenten, en later ook andere partijen, het gedachtegoed op verantwoorde wijze kunnen toepassen. Dit zijn de aanpassingen:
Dit probleem wordt niet opgelost, want SDO Connect is uiteraard biased op het gebruik van eigen modellen die al jaren in de praktijk op effectiviteit zijn getoetst.
Studenten die AI leren gebruiken zullen nieuwe vaardigheden ontwikkelen om de programma’s effectief aan te sturen en de uitkomsten te valideren.
SDO Connect kan gekoppeld worden aan andere toepassingen, zoals Safety GPT, een kennisplatform over veiligheidsaspecten in de chemische- en procesindustrie, zodat het effectief ‘organiseren van veiligheid’ breder toegankelijk wordt gemaakt.
Marrewijk, M. v. (2003, May edition). Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability – between agency and communion -. Business Ethics.
Marrewijk, Wuisman, Cleyn& Linneanen (2004). A phase-wise developmental approach to business excellence . Journal of Business Ethics.
Marrewijk, M. (2011). Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Vlaardingen: Virtue publications.
Rotmans, J. (2012). In het oog van de vulkaan – Nederland in transitie. Aeneas.
Marrewijk, M. v. (2014). Handboek Organisatieontwikkeling – Bouwstenen voor succesvol organiseren. Amsterdam: Boom.
Laloux, F. (2015). Re-inventing organizations. Lannoo Campus/ Eerste Huis.
[1] VUCA is het acroniem voor volatile, uncertain, connected and ambigeous: SDO hanteert het als maatstaf voor complexiteit.
[2] Er zijn echter veel methoden die gebruik maken van kleursymbolen en niet alle associaties komen overeen.
[3] Dit is afgeleid van Koestler’s holon (geheel/deel): iets staat op zichzelf (agency) en is tegelijk onderdeel van een groter geheel (communion).
[4] Heteronomie is een eigenschap waarbij men de leefregels van anderen gaat volgen in plaats van die bij zichzelf te vinden.
[5] De aanpak is gepubliceerd in: Van Marewijk (2003) Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability – between agency and communion – May edition Journal of Business Ethics.
[6] Marrewijk, M. v., Wuisman, I., Cleyn, W.d. & Lassi Linnanen (2004) A phase-wise developmental approach to business excellence. Journal of Business Ethics
[7] Uiteraard in: Marrewijk, M.v. (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Heruitgegeven in 2014, maar ook in: Laloux (2015) Re-inventing organizations.
[8] Het idee van veranderstijl komt nauw overeen met de theorie van Leon de Caluwé.